Semco

В 1980 г. Semco Partners являлась основным поставщиком насосов для государственных верфей в Бразилии, жила по пятилетним планам развития отрасли и была одной из крупнейших производственных компаний Бразилии того времени.

В 1980 г. несмотря на пятилетние планы развития, судостроительная промышленность Бразилии стагнировала и это было губительным для Semco, так как к 1980 году 90 % всего бизнеса приходилось на продукцию для судов.

В 1980 г. Компания представляла собой классическую иерархию с раздутым штатом и развитой бюрократией.

Через 15 лет правления Рикардо Семлера к 1995 году Semco кардинально изменилась.

Вот несколько революционных изменений в Semco, которые позволили Семлеру вписать свое имя в историю бизнеса:

• ликвидация традиционной организационной структуры;

«Первое, что я сделал в Semco, — выбросил все инструкции. Сегодня новые сотрудники Semco получают лишь 20-страничную книжечку, которую мы называем «Руководством по выживанию». В нем много рисунков и мало слов. Основная идея — использовать здравый смысл».

• разрешение сотрудникам устанавливать свой собственный график работы

«К примеру, наши рабочие могут прийти на работу в любое время от 7 до 9 утра. Это их выбор, не наш. Но что если один рабочий хочет начать работу в 7:00, а его напарник решает прийти в 9:00? Наверняка это могло бы повредить производству. Это беспокоило и нас, поэтому мы создали специальную группу, чтобы помочь в разрешении подобных проблем. Она так ни разу и не собралась. Наши рабочие знали, что производство пострадает, если они заранее не согласуют свои графики».

• разрешение сотрудникам устанавливать свой собственный размер вознаграждения;

«У Semco есть план участия сотрудников в прибылях, но он отличается от общепринятых. Как правило, компании относятся к таким документам, как к священным коровам. Владельцы сами решают, кто, что и когда получает. В Semco распределение прибыли демократично. Мы ведем переговоры с нашими работниками по основной доле, которая будет распределена (около четверти нашей корпоративной прибыли), а они проводят собрания, чтобы решить, как ее разделить»

• стимулирование сотрудников к изучению обязанностей коллег и предложению изменений в любом департаменте;

«Вы не увидите аккуратных длинных рядов машин, как это было на заводах Генри Форда, напротив, аппараты, которые мы выпускаем, стоят где попало, в самых неожиданных местах. Это связано с тем, что наши рабочие в основном работают в группах или командах и сразу собирают готовые изделия, а не производят отдельные компоненты. Такая система дает им больше независимости и порождает ответственность; они довольны, и наша продукция становится лучше. Почти все рабочие владеют несколькими специальностями. Каждый из них может в случае необходимости съездить на погрузчике на склад и привезти необходимые детали. (Последние, кстати, закупаются самими рабочими)».

• открытость всей финансовой информации компании и размещение ее на стендах для объявлений в офисе;»

«Однажды во время переговоров по новому трудовому договору лидер профсоюза заявил: слишком большое повышение окажет негативное влияние на компанию»

• предоставление рабочим права проводить оценку деятельности своих боссов;

«В Semco мы не любим даже мыслить в категориях «подчиненный — начальник». Мы предпочитаем быть партнерами и координаторами».

• признание забастовок обычным явлением, обещание сохранять все выплаты, выполнять все требования бастующих и никого никогда не увольнять во время забастовки или по ее окончании»

Сегодня Semco производит продукцию, поражающую своим разнообразием, — насосы, опустошающие нефтяной танкер за одну ночь, посудомоечные машины, способные вымыть 4100 тарелок за час, охлаждающие устройства для кондиционеров, поддерживающие комфортные условия в гигантских офисных башнях, когда жара достигает пика, смесительные аппараты, которые мешают все — от ракетного топлива до сырья для жевательной резинки, и целые бисквитные фабрики с 6000 отдельных компонентов и проводами общей длиной 25 километров.

В течение многих лет руководители крупнейших, широко известных в мире компаний, среди которых IBM, General Motors, Ford, Kodak, Bayer, Nestle, Goodyear, Firestone, Pirelli, Alcoa, BASF, Chase Manhattan, Siemens, Dow Chemical, Mercedes-Benz и Yashica, совершают настоящее паломничество в наш необычный промышленный комплекс, расположенный в предместьях города Сан-Паулу (Бразилия).