Три года. Путь от замысла к институту

Три года. Много это или мало? Для ребенка – целая вечность. Для организации – путь от становления к устойчивости. Для методологии – миг. Но этот миг вместил в себя столько изменений, что хватило бы на целую эпоху.

15 февраля 2023 года институт технологий обучения и развития ИТОР начал свой путь. Сегодня, ровно три года спустя, я сижу за этим текстом и ловлю себя на мысли, что не могу писать его «на автомате». Потому что за каждой строкой – реальные люди, реальные проекты, реальные трансформации. Да и я, слава Богу, не журналист, который наблюдает со стороны. Я – участник этого пути. Поэтому позвольте мне быть субъективным. Позвольте мне быть честным. Это наш путь! 

Мир, который изменился

Давайте начнем не с института, а с мира, в котором он существует. Потому что ИТОР – не про ИТОР. ИТОР – про людей и организации, которые оказались в точке, где старые решения перестали работать.

За последние три года российский бизнес столкнулся с тем, что мы назваем системным кризисом: стремительно появляются новые задачи, а инструменты их решения всё ещё старые, а значит, уже не работают так, как надо. Мобилизационный режим экономики, перестройка цепочек бизнес-процессов, санкционное давление, кадровый голод, пусть несколько утихающий, но все же – всё это наложилось друг на друга, образовав целую воронку вызовов, к которой мало кто был готов.

И вот что любопытно. Когда мы открывали ИТОР, уже тогда мы говорили о двойном дефиците кадров: людей объективно мало, а среди тех, кто есть, совсем немного соответствующих требованиям бизнеса. Тогда это воспринималось как тезис. Сегодня – как данность. Даже сейчас, когда, как будто бы, наступает снова «эра работодателя», 86% тех же работодателей в России фиксируют дефицит кадров, и 84% компаний уже инвестируют в обучение сотрудников. И все это несмотря на не самые оптимистичные экономические прогнозы… Управление карьерой, удержание уже не только лучших, а просто сотрудников и фокус на производительность труда стали приоритетными задачами HR- и T&D-служб.

Параллельно произошёл фундаментальный сдвиг в самой логике запросов на обучение взрослых. Мы точно наигрались в модные в начале 2010х мягкие навыки; медленно, но верно движемся в сторону того, когда обучение становится не про KPI, а про смысл; перекраивается ландшафт корпоративного образования, когда за обучением бизнес требует конкретных результатов от тех, кого обучает. «Мы готовы платить – но в чем конкретно будет выгода компании?» Это звучит сегодня чаще, чем «мы потратили 5000 часов в год на обучение персонала». Искусственный интеллект стал наиболее значительным мегатрендом в образовании 2025 года и сверхактивно продолжает набирать обороты! Появились первые запросы на глобальное – образовательные экосистемы, которые сохраняют непрерывность развития человека, а также связывают организации и государственные образовательные системы – детский сад (да, да! Я не ошибся!), школа, техникум, институт.   

Но, на мой взгляд, есть одно фундаментальное изменение, которое «подтягивает» за собой все остальное. И это не инструменты, не технологии. Изменилось предназначение функции обучения и развития. Она перестала быть сервисной функцией HR. Она стала стратегическим инструментом бизнеса. Не «обучите наших людей чему-нибудь полезному», а «помогите нам реализовать стратегию средствами обучения и развития команд на местах». В «шарики-фонарики» мы наигрались – ура!

Методология: что изменилось по-настоящему

Здесь я должен сказать то, что, возможно, удивит многих. Сама методология обучения как таковая меняется довольно медленно. Она ведь очень тесно «дружит» с наукой, а наука скорее статична, чем динамична. Важно тут не путать развитие методологии с ее созданием или описанием. При этом гораздо более активно меняются технологии, инструменты, нюансы, различные аспекты и т.п. А суть – почти нет. Например, деятельностный подход, в основе которого постулат «человек развивается только в деятельности» – «железобетонный». Это было актуально и пару веков назад, и сегодня, и через 100 лет не потеряет своей актуальности. При этом инструменты, помогающие этот самый деятельностный подход реализовать, меняются в контексте истории весьма быстро. Самой же распространённой в мире классно-аудиторной системе обучения исполнилось 400 лет, и создатель её – Ян Амос Коменский.

За три года мы в институте полностью разобрались, осознали и материализовали в виде школ методологию развития современных взрослых. Это прочный фундамент для того, чтобы любая организация, вне зависимости от ее масштабов и объемов, могла построить ту самую не сервисную функцию T&D, или T&D как стратегический инструмент бизнеса.

Ключевые постулаты методологии развития взрослых я сохраню здесь:

• Методология нужна для того, чтобы избежать самых дорогих ошибок – на стадии проектирования и разработки решений;
• Чтобы избежать ошибок, методология T&D должна опираться на научные законы, которые гарантируют получение запланированного результата; 
• Непрерывное развитие возможно только в образовательной экосистеме;
• В ситуации вызова – непрерывное развитие без остановки операционной деятельности – предназначение функции HR – создание здоровой социальной системы внутри организации, в идеале – живой организации. Предназначение функции T&D – создание образовательной экосистемы непрерывного развития сотрудников под меняющиеся задачи бизнеса; 
• Чтобы функции HR и T&D стали проактивными, они должны быть самостоятельны друг от друга, чтобы справиться с новыми масштабными и стратегическими целями, и при этом работать рука об руку;
• Чтобы функция T&D стала самостоятельной, ей нужны: 

Осознанная идеология и методология; 

Собственная стратегия: миссия, политики, стратегические цели и задачи; 

• Чтобы функция T&D могла справиться со своими стратегическими задачами, ей необходимо последовательно развивать три подсистемы: учебный центр, корпоративный университет, профессиональные сообщества;
• Самостоятельная функция T&D работает по бизнес-процессу, где на входе − стратегия организации, а на выходе − новая модель организационного поведения сотрудников;
• Эффективное обучение и развитие приводит к изменению бизнес-практик, которые можно сформировать только работая с реальными командами в реальной деятельности;
• Чтобы изменения в организации стали необратимыми, нужно изменить критическую массу её сотрудников;
• Чтобы изменения в организации были естественными, они должны соответствовать следующей логике: меняется среда – появляются новые практики деятельности – изменяются установки – трансформируется корпоративная культура;
• Организация – это система, поэтому ни одна функция (подразделение) в одиночку не сможет сформировать новую модель организационного поведения. Изменение и развитие организации – это задача, с которой может справиться только кросс-функциональная команда, состоящая из сотрудников: управленческой команды, команды среднего менеджмента, функций HR и T&D;
• Развитие человека подразумевает системное решение трех целей: 

Обучение – то, что делает педагог, или, ещё точнее, восприятие и структурирование информации человеком;

Научение – то, что делает сам человек, или формирование умений и компетенций;

Воспитание – то, что побуждает человека правильно использовать эффекты обучения и научения.

Методология позволяет проектировать решения, которые целостно реализуют все три этих цели;

• Логика развития основана на ранней специализации нейронов. Специализация нейронов определяет развитие задатков в способности. На базе способностей в течение десятилетий формируются метакомпетенции. Дальнейшее развитие – это формирование на базе метакомпетенций частных профессиональных soft и hard- компетенций;
• Развитие возможно только в деятельности. На разных этапах жизни у человека есть разные виды ведущей деятельности. Для ребенка – это игра. Для подростка – активное познание мира. Для взрослого – профессиональная деятельность. При проектировании развивающих решений необходимо либо деятельность приносить в аудитории, либо аудиторию переносить на рабочее место;
• Развитие всегда социально. Самая сильная мотивация для человека – занять достойное место в социуме и состояться как член сообщества и общества. Если развитие или цели обучения не связаны с социализацией, то они не будут актуализированы. Обучение, научение, воспитание в группе и под задачи социализации на порядок эффективнее, чем индивидуальное;
• Оценка, которая работает на развитие, становиться не актом, а процессом, который сопровождает управление карьерой;
• Современной функции T&D требуется постоянная разработка решений и продуктов, поэтому процесс разработки становится регулярным, что предполагает наличие команды разработки, технологии разработки и оформление отчуждаемых методических продуктов.

ИТОР: путь от идеи к институту

Когда мы открывались и получали лицензию на образовательную деятельность, один уважаемый коллега спросил: «А зачем рынку ещё один образовательный проект?» Правильный честный ответ был таким: рынку нужен не ещё один проект, а первый институт, который занимается именно методологией обучения и развития взрослых в России. Не тренингами. Не электронными курсами. Не вебинарами. А ответом на вопрос: «Что делать?» – ещё до вопроса «Как делать?». То есть институт как место, где учат проектировать любое T&D-решение, работающее и гарантирующее результат. 

Методология – это всё, что до методики. Что делать, когда коллектив устал, не доверяет руководству и саботирует работу? Отправить в отпуск? Восстановить доверие? Наказать? А если денег нет, доверие утрачено безвозвратно, а наказывать – значит разогнать последних? Найти ответ на вопрос «что же делать?» – задача методолога. И только после этого методист ответит на вопрос «как?».

За три года эта идея – различение методологии и методики – превратилась из философского тезиса в рабочий инструмент. Ежегодно в ИТОР обучаются директора по персоналу, T&D-директора, методологи, методисты, тренеры, HR-бизнес-партнёры и руководители бизнеса. Мы запустили и развили целую экосистему продуктов:

Методологическая школа – первая в России программа профессиональной переподготовки в области методологии T&D. За два месяца интенсива слушатели получают объём знаний, сопоставимый с годом академического курса, но заточенный под реальные бизнес-задачи.

Методологическая школа человеческого фактора – школа предлагает комплексный подход к развитию организаций и сотрудников, основанный на комплексной методологии управления человеческим фактором в организациях.

Методологическая школа системы управления по смыслам и ценностям – школа меняет представление об эффективности инструментов управления в текущих условиях, т.е. формирует новую парадигму управленческого мышления. Она формирует современную управленческую роль руководителя – фасилитатора и обогащает управленческий инструментарий.

Методические школы разработки бизнес-квеста, моделей компетенций, учебно-методических комплексов – авторские, запатентованные технологии, которым мы обучаем и передаем «под ключ», чтобы данными технологиями вы могли пользоваться самостоятельно. 

Методические коробки – готовые решения «под ключ», которые мы разрабатываем и передаём внутрь компаний: кросс-функциональный контракт для решения структурных конфликтов, мотивационная сессия, лидерский контракт и т.п. Своего рода это «интеллектуальная франшиза».

Журнал «Аудитория» – корпоративное издание института, которое выходит раз в квартал и является полноценной интеллектуальной площадкой для T&D-сообщества. Мы пишем об актуальных вопросах для HR, T&D, руководителей и собственников бизнеса.

Научные публикации. Мы вышли на уровень академических журналов – статья «Глобальные тренды российского бизнеса и предназначение функции обучения и развития персонала» была опубликована в журнале «Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России».

Крупные корпоративные методологические проекты – построения учебных систем в федеральных компаниях, построение образовательных экосистем, разработка концепций и стратегий учебных центров и корпоративных университетов, разработка учебно-методических комплексов с применением технологий максимально быстрого обучение, построение систем управления уникальными знаниями в организациях и т.п.

Telegram-канал ИТОР – еженедельная порция методологического контента, который помогает быть в курсе последних новостей, событий и трендов.

Почему всё это важно для бизнеса

Давайте поговорим про деньги. Бизнес ведь в конечном счёте про них.

Средняя стоимость ошибки на этапе проектирования T&D-решения – в десятки раз дешевле, чем ошибка на этапе внедрения. Это как в строительстве: исправить проект на бумаге – тысячи рублей. Снести стену и построить заново – миллионы. Знакомо?

Сколько компаний за последние годы потратили бюджеты на обучение, которое не изменило ничего? Провели сотни тренингов – а модель поведения сотрудников осталась прежней. Внедрили LMS-платформу – а люди проходят курсы ради галочки. Наняли звёздного спикера – а через неделю никто не помнит, о чём он говорил. Это не проблема тренингов, платформ или спикеров. Это проблема отсутствия методологии на входе. Когда нет ответа на вопрос «что делать?», любой ответ на вопрос «как делать?» будет ошибочным.

Вот конкретный пример. Организация приходит с запросом: «Нам нужно обучить 500 руководителей лидерству». Классический подход – подобрать программу, найти тренера, провести. Методологический подход начинается иначе: а зачем? Какую бизнес-задачу мы решаем? Какое поведение руководителей должно измениться? В каких конкретно ситуациях? И что мешает им так вести себя сейчас – дефицит знаний, отсутствие навыков или среда, которая не даёт эти навыки применить?

Ответы на эти вопросы часто переворачивают первоначальный запрос с ног на голову. И экономят компании колоссальные ресурсы – время, деньги, внимание руководства. Методология – это не дополнительная трата. Это страховка от того, чтобы обучение не стало самой дорогой формой корпоративного развлечения.

Что дальше

Три года назад мы говорили: «Мы в начале пути, но планы грандиозные». Сегодня я могу сказать: путь пройден серьёзный. ИТОР прошёл от стартапа до поистине первого института российской методологии обучения и развития взрослых. У нас есть экосистема продуктов, которой мы гордимся и результатами которой доволен наш клиент. У нас есть научная база. У нас есть книги, в которых описаны наши ключевые концепции. У нас есть сообщество из выпускников и партнёров. А сегодня мы еще активно сотрудничаем и взаимодействуем с ассоциацией методологов «Метода», где рождаются, в том числе, новые методологии! И – что самое важное – у нас есть идеология, которая объединяет всё это в устойчивую систему единомышленников.

Многополярность сегодняшнего мира означает, что больше нет единого западного поставщика универсальных управленческих решений. Каждой стране, каждой организации придётся вырабатывать свою уникальную, основанную на культуре, систему управления и развития людей. Россия – не исключение. И мы намерены быть теми, кто эту российскую школу методологии обучения и развития создаёт.

Мне часто задают вопрос: «А вы лучше?» Ответ прост: мы не лучше. Мы – другие. Мы занимаемся тем, чем до нас в России системно не занимался никто. Мы не заложники вчерашних решений. Мы делаем не то, что хотим и умеем, а то, что нужно бизнесу.

Три года – это много. И мало. Это время, за которое можно понять, работает ли твоя идея. Наша – работает. И следующие три года будут ещё интереснее.

С днём рождения, ИТОР. Капитан на мостике. Курс – прежний.

Степан Смирнов,
Исполнительный директор АНО ДПО «Институт технологий обучения и развития»