Журнал «Аудитория»

Культурный код русского наставничества

Татьяна Паклинская

Историко-методологическое исследование русской традиции наставничества: от ритуалов инициации и княжеского кормильства до советских и промышленных форм передачи опыта. Статья показывает наставничество не как HR-инструмент, а как культурный механизм воспроизводства ценностей, власти и профессионализма.

Аудитория№10_1

Нам 10 выпусков! Интервью с главным редактором о том, как это было, и планах на будущее

Степан Смирнов, Мария Смалько

Рефлексивное интервью о пути журнала «Аудитория»: от первых экспериментов до осознанного методологического издания. Обсуждаются ошибки, кризисы, рост ответственности редакции и будущее журнала как пространства смыслов и поддержки профессионального сообщества.

Аудитория№10_2

Нет времени на медленные танцы

Алексей Аболмасов, Алексей Новак

Аналитическая статья о завершении «переходного периода» в управлении и HR. Авторы утверждают, что в условиях кризиса и реиндустриализации выживают только организации, способные к радикальной трансформации, а не к косметическим изменениям.

Аудитория№10_3

Индивидуальная технология повышения производительности труда

Алексей Новак, Наталья Вольвач, Артем Боровик

Описание авторской технологии повышения производительности труда, ориентированной на длительные трансформационные проекты. В центре — системные изменения мышления, управленческих практик и ответственности, а не быстрые мотивационные решения.

Аудитория№10_4

Как построить образовательную экосистему «Колледж – сотрудник – работодатель»

Николай Алексеев

Практический разбор модели взаимодействия образовательных учреждений и бизнеса. Статья посвящена преодолению разрыва между обучением и реальной занятостью через экосистемный подход.

Аудитория№10_5

Проектный кадровый резерв

Анастасия Журова

Материал о переходе от формальных кадровых резервов к проектным моделям развития управленцев. Рассматривается резерв как инструмент решения конкретных бизнес-задач, а не как HR-формальность.

Аудитория№10_6

Тропа открытий: первая и самая масштабная HR-экспедиция

Ольга Анохина, Александра Лысенко, Ирина Бердникова

Итоги HR-экспедиции по регионам России. Статья фиксирует реальные практики, инсайты и системные проблемы управления персоналом в компаниях за пределами столичных центров.

Аудитория№10_7

Технологическое лидерство как новая модель управления

Инна Андреянова

Переосмысление лидерства как способности управлять технологиями развития и сложностью. Материал связан с национальными целями развития России до 2030 года.

Аудитория№10_8

Алхимия продаж: как сделать из клиентов ваших амбассадоров

Юлия Набиева

Статья о трансформации продаж из функции давления в систему долгосрочных отношений. Автор показывает, как клиенты становятся носителями репутации бренда и источником устойчивого роста.

Аудитория№10_9

Технология управленческой фасилитации в организации

Алексей Аболмасов, Максим Лебедев, Ирина Федькина, Алексей Соснин, Светлана Анучина

Методологическое описание фасилитации как управленческой технологии. Рассматриваются ограничения, системные сопротивления и требования к руководителю-фасилитатору.

Аудитория№10_10

Хочу всё знать с Алексеем Новаком: возрастные кризисы — природа и профилактика

Алексей Новак

Авторская колонка о возрастных кризисах взрослых людей и руководителей. Материал связывает личные кризисы с управленческой эффективностью и зрелостью.

Аудитория№10_11

Тесты мотивации: как они могут помочь HR в работе с персоналом

Ольга Бардина, Анастасия Петрищенкова

Разбор диагностических инструментов мотивации персонала. Статья показывает ограничения тестов и условия, при которых они действительно помогают управленческим решениям.

Аудитория№10_12

Инвестиция в мозги компании

Марина Кривовицына

Материал о построении экосистемы для корпоративных тренеров и внутренних экспертов. Рассматривается обучение как стратегический актив, а не как сервисная функция.

Аудитория№10_13

Серые кардиналы в организациях

Валерия Игнатова

Методология диагностики и управления неформальными центрами влияния. Автор предлагает уйти от мифологизации «теневых фигур» к системному анализу их роли в бизнесе.

Аудитория№10_14

Итоги работы Ассоциации «Метода» за 2025 год и планы на 2026 год

Алексей Аболмасов, Алексей Новак

Отчёт о методологических проектах ассоциации, результатах года и стратегических направлениях развития отечественной методологии T&D.

Аудитория№10_15

P2P или социальное обучение

Оксана Алексеева

Статья о peer-to-peer обучении как механизме коллективного интеллекта. Показаны риски, условия эффективности и роль модерации в социальных обучающих системах.

Аудитория№10_16

Выход собственника бизнеса из операционки: миф это или реальность?

Леонид Хомутников

Разбор причин, по которым собственники застревают в операционной деятельности. Автор показывает, что выход из операционки — следствие системного управления, а не делегирования.

Аудитория№10_17

Мурмурация как эволюция межкомандного взаимодействия

Юлия Веселая

Описание деловой игры «Северная мурмурация» как тренажёра межкомандной эволюции. Статья посвящена коллективной координации и самоорганизации в сложных системах.

Аудитория№10_18

Системный кризис T&D

Алексей Аболмасов, Алексей Новак

Почему функция обучения и развития оказалась в системном кризисе? Авторы показывают, как изменился мир и почему старые инструменты T&D больше не работают.

4АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор тема номера: Алексей Аболмасов директор АНО ДПО «ИТОР Алексей Новак соучредитель АНО ДПО «ИТОР Функция T&D Организация Экономика Мир СИСТЕМНЫЙ КРИЗИС T&D Наш мир состоит из различ- ных систем. При этом боль- шинство из них являются частью других, более гло- бальных систем. Поэтому, чтобы разобраться в каком-либо феномене, имеет смысл выйти в надси- стемный уровень и рассмо- треть ту систему, частью которой является данный феномен. Функция T&D является элементом организации, а та, в свою очередь, частью экономической системы, существующей в «окружающем мире», который можно рассматривать с самых разных сторон: геополитики, антропологии, экологии и т.д. Термин SPOD характеризует старый мир, суще- ствовавший до массового распространения вычислительной техники и интернета: Steady (устойчивый), Predictable (предсказуемый), Ordinary (простой), Definite (определенный). Эта эпоха завершилась, когда технологии стали развиваться быстрее смены одного поколения. На смену SPOD-миру пришел VUCA-мир. Эту аббревиатуру составляют уже другие слова: Volatility (изменчивость), Uncertainty (неопреде- ленность), Сomplexity (сложность), Ambiguity (неоднозначность). Парадигма VUCA помогает компаниям позиционировать себя во все более неопределенной среде, разрабатывать гибкие стратегии, новые бизнес-модели, лучше понимать своих клиентов и конкурентов. 5 институт технологий обучения и развития Для того, чтобы бизнес чувствовал себя на рынке уверенно, он должен соответствовать глобальным трендам, возникающим в современном мире и экономике, иначе он будет неконкурентоспособным В 2022 году ситуация усугубилась тем, что экономике многих стран, в том числе и России, пришлось частично перейти в мобилизационный режим. Так, в течение всего одной недели после 24 февраля, объем заказов и количество работы во многих российских IT-компаниях увеличились в 3-5 раз. В авральном режиме работали также многие банки, логистические компании и т.д. В течение года волна изменений по цепочке поставок так или иначе коснулась большинства компаний. Причем текущая ситуация радикально отличает- ся от экономических кризисов 1998, 2008 и 2014 годов, которые российская и мировая экономика «переваривала» за 1-2 года. В этот раз мир попал в цивилизационный кризис, который будет про- должаться не один десяток лет. (Кому интересна эта тема, рекомендуем прочитать книгу Алексея Анпилогова «Мир на пИке – Мир в пикЕ».) В общем, мир сошел с ума, он уже никогда не будет прежним, но любой компании как-то нужно в нем жить и работать, и лучше делать это хорошо. Попробуем разобраться в глобальных трендах бизнеса, которые не зависят от размера и сферы деятельности компании. Прогноз (знание основных трендов) позволяет сотрудникам T&D заблаговременно подготовиться к изменениям в компании. Предупрежден – значит вооружен. А понимание причинно-следственных связей помогает выбрать наиболее адекватный инстру- мент для развития бизнес-организации. Для американского футуролога Джамаиса Кашио и VUCA-мир кажется уже устаревшим. По его мнению, началось новое время – BANI: Brittle (хрупкий), Anxious (тревожный), Nonlinear (нелиней- ный), Incomprehensible (непостижимый). Кашио сформулировал концепцию BANI для описания реальности за несколько лет до пандемии. На наш взгляд, меняется не сам мир, а его восприятие нами: наподобие того, как человек очень по-разному чувствует себя в солнечный день, во время дождя или в ураган. Просто эти разные погодные состояния продолжаются не часы, а годы. Но это так, к слову. Важно то, как компании в условиях этого мира, в котором из- менения стали непрерывными и радикальными, не выживать, а жить полноценно и эффективно. НА НАШ ВЗГЛЯД, МЕНЯЕТСЯ НЕ САМ МИР, А ЕГО ВОСПРИЯТИЕ НАМИ: НАПОДОБИЕ ТОГО, КАК ЧЕЛОВЕК ОЧЕНЬ ПО-РАЗНОМУ ЧУВСТВУЕТ СЕБЯ В СОЛНЕЧНЫЙ ДЕНЬ, ВО ВРЕМЯ ДОЖДЯ ИЛИ В УРАГАН. 6АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор Это система международных отношений, в кото- рых нет одного единственного и безусловного по своей мощи и влиянию участника. Иными слова- ми, ни одна страна не формирует монополию на принятие тех или иных решений в международ- ной политике. Это означает, что имеется сразу несколько «центров сил» – акторов, которые и создают определенную повестку дня. Многополярность отрицает претензии одной цивилизации на универсальность и исключитель- ность ее ценностей, норм и институтов. Проще говоря, теперь каждая страна вольна выбирать свой путь, в том числе и в бизнесе: национальные модели менеджмента, ценности и т.д. Это система построения общества, в которой высшей ценностью является жизнь человека, а материальные и нематериальные ресурсы направлены на то, чтобы сделать эту жизнь комфортной и безопасной. Гуманизм в бизнесе означает усиление внимания к человеку, видение человека как живого субъек- та, а не механизма; отношение к нему как к цели, а не как к средству. Это человеческое отношение к партнеру по бизнесу, исполнителю, сотруднику и даже к конкуренту. Сейчас нормой является 8-часовой рабочий день, ежегодный оплачиваемый отпуск, отсутствие рукоприкладства со стороны начальства, учет мнения подчиненного и т.п. Но всего 100 лет назад (ничтожный для истории срок) это было редкостью даже в большинстве европейских стран, не говоря про страны-колонии. Кстати, то, что они исчезли с географических карт, это тоже следствие гуманизации. Многополярность мира Гуманизм («человечность») Технологический уклад – это совокупность техно- логий, свойственных для определённого произ- водственного уровня. Цифровизация, результат пятого уклада, предполагает новый подход к про- изводству, основанный на массовом внедрении информационных технологий в промышленности, масштабной автоматизации бизнес-процессов и распространении искусственного интеллекта. О глобальности происходящих изменений свиде- тельствует всего одна цифра. Согласно прогнозу международной консалтинговой компании McKinsey, к 2030 году около 400 миллионов чело- век на планете, или 14% рабочей силы, потеряют работу из-за того, что их функции станут выпол- нять программы и роботы. В настоящее время начинается переход от пятого («информационного») уклада к шестому, исполь- зующему «высокие технологии», например био- и нано отрасли, генную инженерию и квантовые технологии, термоядерную энергетику. Следствием смены уклада является резкое усложнение бизнеса. Конкуренция, глобализация, нарастание скорости изменений делает сложным сейчас даже малый и средний бизнес. Растет цена управленческой ошибки, когда несколько неверных решений могут полностью разорить бизнес, а «мощности» интеллекта собственника или генерального директора недостаточно для того, чтобы разработать успешную стратегию компании. Если же речь идет о транснациональных компаниях (ТНК), ресурсы и влияние которых сопоставимы с уровнем многих государств, то там сложность бизнеса приближается к уровню Вселенной. Неслучайно во многих таких компа- ниях для принятия управленческих решений вовсю используют искусственный интеллект и суперкомпьютеры. Одним из следствий этого тренда является, например, отказ от классических стратегических сессий, на которых компании разрабатывали стратегию на 3-5 лет. То есть акт разработки стратегии превратился в непрерывный процесс стратегирования, когда стратегические ориенти- ры и инструменты уточняются не реже, чем раз в квартал, а то и ежемесячно. Смена технологического уклада 7 институт технологий обучения и развития ГЛОБАЛЬНЫЕ ТРЕНДЫ ПОБУЖДАЮТ БИЗНЕС РАДИКАЛЬНО И НЕПРЕРЫВНО РАЗВИВАТЬСЯ. ОСОБЕННОСТЬ ТЕКУЩЕЙ СИТУАЦИИ В ТОМ, ЧТО СОВРЕМЕННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫНУЖДЕНА ОДНОВРЕМЕННО ФУНКЦИОНИРОВАТЬ В ДВУХ РЕЖИМАХ: ОПЕРАЦИОННОЙ ТЕКУЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И НЕПРЕРЫВНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ. К СОЖАЛЕНИЮ, ЭТОГО НЕ УМЕЕТ ПОЧТИ НИКТО. ЭТА СИТУАЦИЯ СОЗДАЕТ СИСТЕМНЫЙ КРИЗИС (НАДО ПО-НОВОМУ, А НИКТО ТАК НЕ УМЕЕТ), ОНА ЖЕ СОЗДАЕТ ЦЕННОСТНЫЙ КОНФЛИКТ МЕЖДУ БИЗНЕСОМ, ОРГАНИЗАЦИЕЙ И КОМПАНИЕЙ Это ситуация, когда потенциальных сотрудников компании, во-первых, объективно мало. Демографиче- ская ситуация что в России, что в большинстве европейских стран оставляет желать лучшего. Во-вторых, среди сотрудников, которых компании удалось принять на работу, совсем немного тех, которые соответ- ствуют личностным и профессиональным требованиям своей должности. Причем эта ситуация вообще не зависит от сферы деятельности компании. Не хватает действительно хороших программистов, квали- фицированных сварщиков, профессиональных чиновников, образованных учителей и т.д. Во многих регионах России на наших глазах разворачивается борьба за талантливых школьников и студентов, а адаптация, управление карьерой и удержание лучших сотрудников становятся приоритет- ными задачами HR-служб. Если в компании не будет людей, то все остальное: офисы, оборудование, технологии – становится просто ненужным. Мы не верим в сказку о том, что где-то далеко есть умные, честные и работящие соискатели, которые мечтают работать в вашей компании. Но мы знаем, что из нормальных людей можно сделать умных, честных и работящих сотрудников. Правда, для этого придется с ними много, долго и умно работать. Двойной дефицит кадров Глобальные изменения в геополитике и эконо- мике становятся настолько стремительными и частыми, что просто нормальная, стабильная работа многих компаний уже требует особых усилий, мобилизации персонала. Политические санкции приводят к изменению поставщиков сырья и комплектующих, рвут налаженные це- почки поставок, требуют изменения технологий и поиска новых клиентов. И все это необходимо делать быстро, практически в режиме реально- го времени. Это требует от руководителей компании смело- сти и ответственности (ведь ошибки могут просто разорить бизнес), а от сотрудников – поистине ударной работы без оглядки на ее продолжитель- ность и выходные. Причем в нынешней ситуации почти невозможно предсказать даже приблизи- тельно продолжительность экономической и политической турбулентности. К счастью, эти изменения касаются не всех отраслей экономики одновременно, поэтому мы говорим лишь об элементах мобилизации, но и они являются весьма дискомфортными для персонала любой организации и требуют особых умений со стороны руководства. Элементы мобилизационной экономики Как соответствовать глобальным трендам бизнеса и стать современной эффективной организацией? На наш взгляд, для этого есть лишь один способ – развивать и обучать сотрудников. Именно они будут трудиться на современном оборудовании и реализовывать самые смелые стратегии. АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор КАК СООТВЕТСТВОВАТЬ ГЛОБАЛЬНЫМ ТРЕНДАМ БИЗНЕСА И СТАТЬ СОВРЕМЕННОЙ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ? НА НАШ ВЗГЛЯД, ДЛЯ ЭТОГО ЕСТЬ ЛИШЬ ОДИН СПОСОБ – РАЗВИВАТЬ И ОБУЧАТЬ СОТРУДНИКОВРассмотрим подробнее. Непрерывное обучение и развитие в течение жизни Работа с критической массой сотрудников Когда HR-служба выберет лучших из имеющихся кандидатов, за них принимается направление T&D. Сначала нужно «обработать заготовку на- пильником», чтобы сотрудник смог просто начать работать. И здесь T&D зачастую выступает в качестве компенсаторной функции, исправляя проблемы и недостатки семейного воспитания, школьного и вузовского образования. А если сотрудник проработает в компании хотя бы пару лет, то начинается бесконечный процесс переобучения, освоения новых компетенций, раз- витие личностных характеристик. Давно закончи- лось то время, когда, окончив техникум или вуз, человек мог всю жизнь делать одно и то же. В любой компании сейчас за 5-10 лет происходят не всегда заметные снаружи, но колоссальные и непрерывные внутренние изменения. Новые тех- нологии, новое оборудование, новые продукты радикально меняют содержание деятельности. Следствием этого является непрерывное, в тече- ние жизни обучение и развитие. Для того, чтобы изменилась организация, мало персональных изменений Васи, Пети и Маши. Чтобы изменения в компании стали быстрыми и необратимыми, необходим «сдвиг» сначала в головах, а потом и в организационном поведении критической массы сотрудников. Как правило, это от 20 до 50% от численности организации, в число которых входят руководители всех уров- ней, а также наиболее авторитетные и професси- ональные специалисты, которые выступают в ка- честве лидеров различных проектов изменений. Для T&D-направления этот тренд означает необ- ходимость разработки и проведения массовых корпоративных содержательных мероприятий (МКС) с числом участников в десятки и сотни человек. Не путаем их с корпоративами, торже- ственными собраниями и массовыми гуляниями. Речь идет именно о содержательных проектах, в которых люди вместе думают и решают задачи. Именно в этом и заключается совместная миссия двух корпоративных функций – HR и T&D. И в какой бы компании ни трудились сотрудники этих подразделений, существуют вызовы, с которыми они вынуждены будут столкнуться: Системное и постоянное развитие бизнеса, организации, компании как системы (непрерывные измене- ния, непрерывное обучение и разви- тие, работа с критической массой сотрудников); Обучение и развитие команд в деятельности, без отрыва от произ- водства (единица организации – команда, а не человек); Управление жизненным циклом сотрудника (вовлечение, большая команда, трансформация культуры). 8 9 институт технологий обучения и развития Единица организации – команда, а не человек Вовлечение сотрудников Маяковский еще в 1924 году написал: «Единица – вздор, единица – ноль, один – даже если очень важный – не подымет простое пятивершковое бревно, тем более дом пятиэтажный!» Чем больше организация, тем меньше в ней значит один конкретный сотрудник, и тем больше – работа функции, подразделения, команды. Как следствие, HR-службы все чаще перемани- вают от конкурентов сыгранные команды специалистов, а T&D-направление начинает работать уже с коллективными компетенциями. И удаленная работа лишь усиливает эту тенден- цию. Некооперабельные сотрудники просто не справляются с «цифровым одиночеством». Вы всегда по вкусу легко отличите блюдо, приго- товленное «по рецепту», и сделанное поваром с любовью. Результаты работы «за деньги» и «от души» отличаются разительно. Именно поэтому управление по инструкциям сменилось сначала управлением по целям, а затем управлением по ценностям. Только мотивированные и вовлечен- ные сотрудники могут решать сложные, а теперь все чаще и уникальные задачи, которые ставит перед ними VUCA-мир. На наш взгляд, мотивирование «вдолгую» воз- можно лишь в одном случае: когда организация заботится о сотруднике на всём его жизненном цикле, от найма до увольнения. А центральным элементом этой работы является управление горизонтальной и вертикальной карьерой сотрудников. А это основные выводы данной статьи: Глобальные тренды побуждают бизнес радикально и непрерывно развиваться. Сегодня единица организации – команда, а не человек Современный бизнес вынужден одновременно функционировать в двух режимах: операционной текущей деятельности и непрерывных изменений. Когда бизнес выходит на максимальный режим работы, возникает системный кризис и обостряется ценностный конфликт между бизнесом, организацией и компанией. Чтобы справиться с вызовом бизнеса, необходимо создать в организации кросс-функциональную команду развития (функции HR и T&D, управленческая команда, команда среднего менеджмента), которая будет системно и постоянно заниматься развитием бизнеса. Функции HR и T&D имеют один и тот же вызов - создание системы, в которой люди хотят жить и работать долго и непрерывно развиваться под задачи бизнеса, и, работая вместе, разрешают его с разных сторон, каждая – своим инструментом.

Ее величество — коробка

Эксперты ГК НОВАТОР

Почему методические коробки стали трендом в обучении? Практический разбор инструмента, который помогает быстро и качественно обучать сотрудников.

Если что-то произошло с вами в первый раз, то можно считать это чудом. Если чудо повторилось – то это уже закономерность. А любую закономерность можно превратить в типовую задачу. Все задачи, с которыми мы сталкиваемся в работе, нужно для начала разложить на две неравные кучки — типовые и оригинальные. ТИПОВЫХ ЗАДАЧ В ЛЮБОЙ СФЕРЕ ДЕЯТЕЛЬ- НОСТИ ПОДАВЛЯЮЩЕЕ БОЛЬШИНСТВО. У типовых задач всегда есть типовые же решения — кейсы успешных проектов. 17 институт технологий обучения и развития МЕТОДИЧЕСКАЯ КОРОБКА – ЭТО ПОЛНЫЙ НАБОР МЕТОДИЧЕСКИХ МАТЕРИАЛОВ, ПОЗВОЛЯЮЩИХ ЛЮБОМУ СПЕЦИАЛИСТУ T&D КАЧЕСТВЕННО ПРОВЕСТИ МЕРОПРИЯТИЕ ИЛИ ПРОЕКТ ПО ОБУЧЕНИЮ И РАЗВИТИЮ СОТРУДНИКОВ. ЕЕ ВЕЛИЧЕСТВО – КОРОБКА Методические коробки как тренд в обучении В создании такой методической коробки участвует целая рабочая группа, включая экспертов, разработчика, методиста и дизайне- ра. Коробка включает полный набор материалов для применения метода, как правило, это: информация по организационной подготовке к проведению мероприятия, раздаточный матери- ал, управляющая презентация и подробный сценарий для тренера с блок-схемой мероприя- тия, таймингами и прописанными репликами. Таким образом, любой человек, пользуясь мето- дической коробкой, сможет с первого раза провести мероприятие, как минимум, на сред- нем уровне качества. Руководитель без авторитета способен создать команду лишь уровня «бурления». (То есть сотрудники подразделения будут не помогать друг другу, а постоянно конфликтовать.) Руково- дитель с авторитетом сплачивает команду, дово- дит её до уровня «функционирования». Эффек- тивность работы этих трудовых коллективов отличается друг от друга в разы. Эксперт расска- зал нам о кейсе, в котором отдел продаж из 12 человек при одном начальнике продавал в год примерно на 140 млн. рублей, а через год после смены руководителя вышел на 230 млн. рублей. Выигрыш – 90 миллионов. Многие из вас уже знакомы с этим продуктом, и возможно, даже успели приобрести себе пару коробок. В этой статье мы расскажем вам о наших новинках – встречайте: «на сцене» ФАСИЛИТАЦИОННЫЕ КОРОБКИ. 18АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор ПО СУТИ, МЕТОДИЧЕСКАЯ КОРОБКА – ЭТО «ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ ФРАНШИЗА» СЛАБОЕ ЛИДЕРСТВО ОБХОДИТСЯ БИЗНЕСУ ОЧЕНЬ НЕДЁШЕВО. ЧТОБЫ ПОВЫСИТЬ АВТОРИТЕТ ЛИДЕРА, СУЩЕСТВУЕТ ПРОВЕРЕННЫЙ ИНСТРУМЕНТ – ЛИДЕРСКИЙ КОНТРАКТ Методическая коробка для фасилитатора «Лидерский контракт» Результат лидерского контракта: рост доверия между руководителем и сотрудниками друг к другу. Устранение борьбы за лидерство. Повышение авторитета руководителя. Формат процедуры заключения лидерского контракта: рабочая командная сессия (онлайн или офлайн) продолжительностью 2 часа. Участники: руководитель и весь трудовой коллектив, один фасилитатор (идеально, если в его роли выступает сам лидер). Лидерский контракт – это инструмент, разработанный нашим институтом «ИТОР», с помощью которого решаются следующие проблемы в коллективе: Суть лидерского контракта заключается в том, что это откровенные переговоры руководителя с коман- дой сотрудников, в которых обсуждаются и согласовываются взаимные обязательства и ожидания друг от друга. 19 институт технологий обучения и развития Сложная задача, в которой много рисков, а сотрудники в растерянности, стрес- се, и руководителю нужно мобилизовать их на решение проблем. В коллективе накопились проблемы, обиды, раздражение на руководителя. Борьба за лидерство, когда кто-то из сотрудников ведёт себя неконструктивно по отношению к руководителю. У нового руководителя нет авторитета в команде. Методическое пособие «Лидерский контракт». Даёт теоретическое обоснование феномена лидерства и механизмов его укрепления. Учебный курс на платформе (глоссарий, основные механизмы процедуры). Позволя- ет лучше разобраться и запомнить основные понятия и алгоритмы. Видеоинструкция. Пошаговое описание процедуры лидерского контракта. Сценарий проведения процедуры. Текстовое описание процедуры лидерского контракта. Раздаточные материалы для проведения процедуры. Управляющая презентация, помогающая фасилитатору качественно провести процедуру. Копия авторского права на методическую коробку. Договор, подтверждающий право проведения процедуры. Свидетельство фасилитатора (после прохождения учебного курса на платформе). Формула инвестиционной привлекательности фасилитационной коробки – финансовое обоснование выгоды от покупки методической коробки (помогает при переговорах с владельцем бюджета). Содержание методической коробки: Наличие структурных конфликтов в компании неизбежно ведет к возникновению ряда проблем, в том числе и финансовым. Как оценить потери компании от структурных конфликтов? Например, через подсчет затрачен- ного рабочего времени. Когда между функциями есть структурный конфликт, то сотрудники смежных подразделе- ний не меньше 10% своего рабочего времени тратят на «разборки»: конфликты, жалобы, объяснения с руководителем, исправление рекламаций смежников, обсуждение конфлик- тов в коллективе и т.д. Предположим, что сред- нее количество сотрудников в каждом подразде- лении – 15 человек, а в двух подразделениях – 30. При средней зарплате в 70 000 рублей полу- чаем месячный фонд оплаты труда в 2 100 000 рублей. Итого потери на рабочем времени (при его не самом эффективном использовании) каждый месяц составит 210 000 рублей. Посчитаем потери через эффективность труда. Структурный конфликт снижает эффективность работы смежных подразделений на 10-15%. Приведем кейс одного нашего клиента. Неболь- шой магазин, в котором конфликтовали два отдела. Средняя выручка этого магазина в месяц составляла 10 млн. рублей, а прибыль около 2 млн. После разрешения структурного конфликта среднемесячная выручка магазина выросла до 11 млн., а прибыль до 2,25 млн. рублей. Таким образом, можно подсчитать, что конфликт обходился магазину ежемесячно в 250 000 рублей. Кросс-функциональный контракт – это инструмент, разработанный нашим институтом «ИТОР», с помо- щью которого решаются следующие проблемы в коллективе: Суть кросс-функционального контракта заключается в том, что он инициирует переговоры руководите- лей и сотрудников смежных подразделений (функций) по четкому алгоритму, на которых обсуждаются и согласовываются взаимные обязательства и ожидания друг от друга в рамках общего бизнес-про- цесса. 20АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор Как видите, СТРУКТУРНЫЙ КОНФЛИКТ ОБХОДИТСЯ БИЗНЕСУ НЕДЁШЕВО. ЧТОБЫ РАЗРЕШАТЬ СТРУКТУРНЫЕ КОНФЛИКТЫ, СУЩЕСТВУЕТ ПРОВЕРЕННЫЙ ИНСТРУМЕНТ – КРОСС-ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ КОНТРАКТ. Из-за несогласованности исполнителей разных подразделений не работает как нужно бизнес-процесс. Сотрудники смежных подразделений (функций) регулярно ругаются и жалу- ются друг на друга, от чего страдает совместная работа. В кросс-функциональном взаимодействии много неопределённости: непонят- но, чья задача, кто виноват, чья ответственность, кто и что должен делать. Методическая коробка для фасилитатора «Кросс-функциональный контракт» Результат мотивационной сессии: заряженная на работу команда. Формат процедуры мотивационной сессии: рабочая командная сессия (онлайн или офлайн) продол- жительностью 1 час. Участники процедуры: руководитель и его команда, один фасилитатор (идеально, если это руководи- тель.) 21 институт технологий обучения и развития рост доверия сотрудников смежных подразделений (функций) друг к другу, согласованные действия для достижения общих бизнес-целей. Сколько стоит мотивация? Мотивированные сотрудники работают эффективнее на 30-50% по сравнению со своими «незаряженными» колле- гами. Правда, эффект мотивации касается не всей работы, а только конкретной задачи. Более того, «накачанная» мотивация – явление временное, её действие составляет примерно 2 недели. Поэтому она необходима на старте проекта или для преодоления ступора, возник- шего из-за столкновения со сложной задачей. Попробуем рассчитать эффект от повышения мотивации. Возьмём подразделение со средней зарплатой в 70 000 рублей в месяц. Если после мотивационной сессии эффективность повысит- ся на 40% на 2 недели, то выгода на 1 сотрудника составит 14 000 рублей (т.е. за те же деньги он 2 недели работает на 40% эффективнее). Мотивационная сессия – это инструмент, разра- ботанный нашим институтом «ИТОР», с помо- щью которого решаются следующие проблемы в коллективе: Сотрудники массово сопротивляются изменениям. Люди устали, находятся в стрессе, «сдулись». Регулярные сезонные спады в работе трудово- го коллектива. Только что собранная команда должна спра- виться со сложным проектом. Результат кросс-функционального контракта: Итак, МОТИВАЦИЯ БИЗНЕСУ ВЫГОДНА. ЧТОБЫ ПОВЫСИТЬ ЕЁ, СУЩЕСТВУЕТ ПРОВЕРЕННЫЙ ИНСТРУМЕНТ – МОТИВАЦИОННАЯ СЕССИЯ. рабочая командная сессия (онлайн или офлайн) продолжительностью 4 часа (можно проводить её в два подхода по 2 часа каждый). Формат процедуры кросс-функционального контракта: руководители и специалисты смежных подразделений (в идеале в полном составе, если общее количе- ство участников не больше 50 человек); один – два фасилитатора (в идеале, руководители подразделе- ний). Суть мотивационной сессии заключается в том, что это процедура, в которой проводится работа с двумя аспектами мотивации – повышением осмысленности и привлекательности решаемой задачи. И, конечно, у нас также есть методическая коробка «кросс-функциональный контракт»! Участники процедуры: Методическая коробка для фасилитатора мотивационной сессии «Мотивация команды под задачу (проект)» 22АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор В первую очередь, для HR- и T&D-специалистов, которые работают с реальными трудовыми коллектива- ми и решают различные проблемы с помощью фасилитационных сессий. А также для руководителей, которые хотят и готовы работать со своей командой, расширить управленческий инструментарий, укре- пить свой авторитет и лидерскую позицию. В этом выпуске мы представили лишь три методические коробки из их огромного ассортимента. В следующих выпусках мы будем продолжать знакомить вас с ЕЕ ВЕЛИЧЕСТВОМ – КОРОБКОЙ! Для кого предназначены данные методические коробки? Методическое пособие «Мотивация». Даёт теоретическое обоснование феномена мотивации и механизмов её повышения. Содержание методической коробки: Формула инвестиционной привлекательности фасилитационной коробки. Финансовое обоснование выгоды от покупки методической коробки (помогает при переговорах с владельцем бюджета). Учебный курс на платформе (глоссарий, основные механизмы процедуры). Позволяет лучше разобраться и запомнить основные понятия и алгоритмы. Сценарий проведения процедуры. Текстовое описание процедуры мотивационной сессии. Раздаточные методические материалы для проведения процедуры. Управляющая презентация, помогающая фасилитатору качественно провести процедуру. Копия авторского права на методическую коробку. Договор, подтверждающий право проведения процедуры. Свидетельство фасилитатора (после прохождения учебного курса на платформе). Видеоинструкция. Пошаговое описание процедуры мотивационной сессии. СТОИМОСТЬ ВСЕХ МЕТОДИЧЕСКИХ КОРОБОК С ЗАПАСОМ ОКУПАЕТСЯ ЗА ОДНО-ДВА ПРОВЕДЕНИЯ СИЛАМИ ВНУТРЕННИХ СПЕЦИАЛИСТОВ! Команда ИТОР всегда готова проконсультировать по методическим коробкам, помочь с выбором и поддержкой в использовании коробок. Пишите нам: info@itor.ruwww.itor.ru

Бизнес и методология

Эксперты ГК НОВАТОР

Как методологическое мышление помогает бизнесу принимать более точные управленческие решения. Статья для тех, кто мыслит системно.

30АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор «Нельзя научиться плавать в интернете, лежа дома на паркете». ПРОБЛЕМА: ОНЛАЙН-СТРАТЕГИРОВАНИЕ И ВНЕДРЕНИЕ БИЗНЕС-ПРАКТИК Компания изначально виртуальная, сотрудники находятся на разных континентах. Объединяю- щий всех запал стартапа закончился. Коллектив начал разваливаться: общих целей нет, расстоя- ние берет свое. Нужно сплотить команду вокруг новой амбициозной цели и наладить эффектив- ное дистанционное взаимодействие. Теорию знают почти все. Всех интересует чужой опыт – это дешевле. Что такое кейс? Кейс это 90% банальностей и 10% алмазов и изумрудов. Мы выкинули 90% руды и оставили только изумруды. Мы не будем рассказывать кейс. Мы расскажем инсайт внутри кейса, методологические принципы и ответим на некоторые вопросы. БИЗНЕС И МЕТОДОЛОГИЯ КЕЙС #1 ПРАКТИЧЕСКИЕ КЕЙСЫ, РЕАЛИЗОВАННЫЕ С ПОМОЩЬЮ ТЕХНОЛОГИЙ ИНСТИТУТА В 2022-23 ГГ. МАКСИМ ЛЕБЕДЕВ Эксперт, руководитель направления «РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА И УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД» 31 институт технологий обучения и развития РЕШЕНИЕ: В рамках концепции команды (центробежные и центростремительные силы) решили совме- стить 2 в 1: стратегирование онлайн и внедрение бизнес-практик совместной работы. ИНСАЙТЫ КЕЙСА: Людей по жизни вместе держит только совместная деятельность. Самая правильная совмест- ная деятельность для управленческой команды – это совместное изобретение стратегии и организация работы по ее реализации. Онлайн-стратегирование идет лучше, чем очное, потому что минимизируются флуд, лишние эмоции, а также лучше сохраняется фокус. Для успешного решения задач проекта мы предложили заказчику осознать две идеи: 1. Людей объединяет и сплачивает только совместная деятельность; 2. Совместной деятельностью нужно управлять. • Мы как фасилитаторы проводили различные общие встречи, а затем передавали технологии групповой работы лидерам со стороны заказчика. • Мы помогли заказчику сформировать уклад совместной командной работы и внедрили в работу регулярные практики содержательной совместной деятельности. После того, как заказчик с ними согласился, мы начали реализовывать эти две идеи в самом проекте: Методологическим «движком» этого проекта стал культурно-деятельностный подход. ВОПРОС-ОТВЕТ: – В чем специфика виртуальной команды? – В отсутствии химии общения на передний план выходит физика общения, то есть, виртуаль- ной команде нужны железный уклад совместной деятельности и устоявшиеся бизнес-практи- ки, которые синхронизируют индивидуальные траектории жизни, быта, подходов к работе. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ, ЗАЛОЖЕННЫЕ В ОСНОВУ КЕЙСА: ! ПРОБЛЕМА: АДАПТАЦИОННЫЙ МАРАФОН Очень быстрое назначение новых руководите- лей и тимлидов (специалисты становятся управ- ленцами). Времени на полноценное обучение и подготовку нет. Последствия – долгая адаптация тимлидов на рабочем месте, спад мотивации к управленче- ской работе, падение результативности в работе команд. КЕЙС #2 НАДЕЖДА МЕЛЬЦОВА Эксперт, руководитель направления «КОМПЛЕКСНОЕ РАЗВИТИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ» 32АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор РЕШЕНИЕ: Марафон для погружения новых сотрудников в должность – основы управления и правильный фокус внимания в первые 100 дней работы. ИНСАЙТЫ КЕЙСА: Совмещение и параллельное решение сразу двух задач: адаптация в новой должности и первичное, базовое обучение. Формат решения двух задач: без отрыва от работы и в модном варианте «100-дневный мара- фон». Этапы профессионального развития: новичок-специалист-профессионал-мастер (по Е.А. Климову). Управление жизненным циклом сотрудника за счет управления тремя видами карьер (горизонталь- ная, вертикальная, диагональная). • Как можно быстрее перешли из стадии «новичок в управлении» в стадию «специалист в управлении» и для этого мы фокусировано формировали правильные управленческие установки и «накачивали» участников управленческой базой. • Воспринимали свое текущее стрессовое состояние не как патологическое и дискомфортное, а как естественное и временное, и как нужный и важный шаг в своей карьере, у которой есть разные траектории реализации. Для нас было важным, чтобы в сжатые сроки в период адаптации в новой должности участники проекта: ВОПРОС-ОТВЕТ: –Проект проводился уже несколько раз, что было больше всего переработано после перво- го проведения? –Самые большие правки затронули практикумы-воркшопы: мы их насытили большим количе- ством кейсов и убрали лишние тренажеры. –Чем больше всего гордитесь в этом проекте? –Я лично горжусь максимальной комплексностью – этот проект объединяет много механик работы в один курс: веб-тренинг, самостоятельное обучение, практические работы, элементы мобильного тренинга и бизнес-квест. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ, ЗАЛОЖЕННЫЕ В ОСНОВУ КЕЙСА: ! ПРОБЛЕМА: ОБУЧЕНИЕ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Маленький IT-стартап получил большой государ- ственный заказ. Не сделать в срок нельзя. Время на реализацию нереалистичное. Команда не готова к такому режиму работы. КЕЙС #3 МАКСИМ ЛЕБЕДЕВ Эксперт, руководитель направления «РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА И УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД» 33 институт технологий обучения и развития ИНСАЙТЫ КЕЙСА: • Для того, чтобы группа руководителей компании стала командой, мы решили не прово- дить тренинг формирования команды – на него нет ни времени, ни сил. Формирование управ- ленческой команды шло за счет формирования единого уклада деятельности. • Внешний бизнес-тренер переквалифицировался в наставника команды, который буквально приходил на работу к клиенту и инсталлировал новые бизнес-практики. В решении задач этого кейса мы использовали следующие методологические принципы: • Обучение не в аудитории искусственной группы людей теории, а обучение и научение в деятель- ности, на рабочих местах решению реальных задач в составе реальной команды (в данном случае – управленческой). Обучение шло через буквальное внедрение новых управленческих практик: совещания, планерки, оперативки, рабочих сессий. • Единицей организации является не человек, а команда (функция). Мы работали не с отдельны- ми участниками (хотя личных консультаций и бесед было много), а принципиально с командой. Нас интересовала не индивидуальная эффективность, а командная, и не индивидуальные компетенции, а коллективные. Для реализации этого принципа был сформирован единый уклад деятельности управ- ленческой команды. ВОПРОС-ОТВЕТ: –Какие бизнес-практики «не пошли» и почему? –Не пошла синхронизация общей работы – совместная содержательная работа команды на ежедневной основе с целью решения коллективных задач – в силу разных часовых поясов. – Как в процессе выросла компания? –Количество сотрудников выросло в 2-3 раза. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ, ЗАЛОЖЕННЫЕ В ОСНОВУ КЕЙСА: АДАПТАЦИОННЫЙ МАРАФОН КЕЙС #4 НАТАЛЬЯ РЫБИНА Эксперт, руководитель направления «EDUTAINMENT» РЕШЕНИЕ: Обучение в деятельности, без отрыва от производства, на реальной задаче. Такой реальной задачей выступила стратегия прорыва. И клиент, и мы все поставили на кон, «шкура на кону». ПРОБЛЕМА: Провести командообразующее онлайн меропри- ятие для сотрудников из разных офисов при условии технических ограничений – с одной точки подключения выходят несколько человек. ! 34АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор НАТАЛЬЯ РЫБИНА Эксперт, руководитель направления «EDUTAINMENT» РЕШЕНИЕ: Выбрана технология бизнес-квеста с ротацией мини-команд из 2-3 человек в команды по 8-10 чел. в каждом из 5 раундов. Содержание бизнес-квеста – совместная работа над единой задачей на общекомандный результат, также использованы элементы онтологического знакомства с целью, чтобы участники смогли узнать друг друга с новой стороны. ИНСАЙТЫ КЕЙСА: • Формальное, ритуальное желание заказчика провести увеселительное мероприятие «для галочки». Удалось добавить содержательную задачу – поглубже, онтологически перезна- комить участников, при этом «незаметно» и за короткое время. • Технические трудности, которые могут не только поломать методику, но и вообще поставить под сомнение достижение заявленных целей. Была реализована сложная техниче- ская логистика. В данном кейсе «движком» являлся бизнес-квест, а этот оригинальный метод специально изобретался для того, чтобы участники могли получить перцептивно-насыщенный опыт. Перцептивно-насыщенный опыт — это непременное условие формирования новых нейронных связей. Таким образом бизнес-квест реализует методологический принцип селективных (не инструктирующих) теорий научения. ВОПРОС-ОТВЕТ: – Какие были задания на онтологическое, глубокое знакомство? – В ходе знакомства участники в командах отвечают на разные личные вопросы, которые раскрывают их таланты, увлечения, представляя их в новом свете. Например, «если бы вам не надо было работать за деньги, то чем бы вы занимались?» МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ, ЗАЛОЖЕННЫЕ В ОСНОВУ КЕЙСА: ПРОБЛЕМА: ОБУЧЕНИЕ В СМЕШАННОМ ФОРМАТЕ С КОМПЕНСАЦИЕЙ НЕДОСТАТКОВ ОНЛАЙН ОБУЧЕНИЯ. Обучить руководителей базовым управленческим навыкам: тактическое управление (ситуационное лидерство), постановка целей и задач, мотива- ция, контроль, обратная связь. Сделать это за 2,5 месяца с оценкой прохожде- ния. Собраться очно можно только один раз на 7 часов. КЕЙС #5 ! 35 институт технологий обучения и развития ИНСАЙТЫ КЕЙСА: • Совмещение двух задач одновременно: обучение и оценка. • Соединение технических возможностей платформы (платформа не учит, это всего лишь ресурс и способ доставки обучающей информации) и решения задач научения в формате посттре- нинга. Для решения задач проекта мы использовали методологический принцип селективных теорий научения (не инструктивных) – обучение и научения. Обучение – это то, что делает педагог. Научение – это то, что делает ученик. Для достижения целей проекта нам было важно решить все педагогические задачи как этапа обучения (теория, информационные основы деятельности, пробы), так и этапа научения (взятие ответственности за формирование компетенций, перенос теории на практику, заземление и внедрение на своем рабочем месте новых практик работы). ВОПРОС-ОТВЕТ: – Что было самым сложным в проекте, почему? – Сложно, как и в любом продолжительном проекте – сохранять мотивацию сотрудников на длительной дистанции. Для поддержания интереса нужно было включать кейсы, актуальные для группы, писать развер- нутую обратную связь на выполненные участниками задания, чтобы они видели отклик тренера. Конечно, очень значима была работа куратора, который напоминал участникам об обучении, разговаривал с каждым, возвращал выпадающих и отстающих. – Какие эффекты были получены в ситуации, когда время научения в несколько раз больше времени обучения? – Во-первых, теоретические материалы и задания на платформе позволяют участникам долго оставаться в теме. А это значит, что информация усваивается на порядок лучше, чем во время одной обучающей активности. Во-вторых, легче происходит перенос знаний на практику, так как наши участники, выполняя задания на платформе, решают свои актуальные проблемы, а значит, получают мгновенную обратную связь от применения знаний. Цикл Колба повторяется многократно. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ, ЗАЛОЖЕННЫЕ В ОСНОВУ КЕЙСА: РЕШЕНИЕ: Обучение в смешанном формате с компен- сацией недостатков онлайн обучения. ! 36АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор РЕШАЙТЕ ВАШИ КОРПОРАТИВНЫЕ ЗАДАЧИ ВМЕСТЕ С ЭКСПЕРТАМИ ИНСТИТУТА ТЕХНОЛОГИЙ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ИТОР: МАКСИМ ЛЕБЕДЕВ Эксперт, руководитель направления «РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА И УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД» НАДЕЖДА МЕЛЬЦОВА Написать Надежде Эксперт, руководитель направления «КОМПЛЕКСНОЕ РАЗВИТИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ» НАТАЛЬЯ РЫБИНА Эксперт, руководитель направления «EDUTAINMENT» Стратегирование Разработка и ведение проектов изменений Программы развития управленческой и функциональ- ной команд Обучение и развитие персонала в массовом и игровом форматах Разработка и проведение бизнес-квестов Оценка персонала Комплексное развитие компетенций Программы по управлению и развитию команд Обучающие боты Написать Максиму Написать Наталье

Новый взгляд на диссертации и научные исследования

Руслан Долженко

Честный и нестандартный взгляд на роль научных исследований. Автор показывает, почему наука важна для практики и бизнеса.

37 институт технологий обучения и развития НОВЫЙ ВЗГЛЯД НА ДИССЕРТАЦИИ И НАУЧНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ Мир очень быстро меняется, частота изменений достигла таких скоростей, что можно говорить о повторяющихся циклах разноо- бразных трансформаций. Под них адаптируются люди, технологии, отношения, институты. Раньше все было наоборот: лидер-одиноч- ка или новая технология могли сдвинуть общество с насиженного места только через значительное усилие, требующее десятилетие кропотливой работы. Сегодня нужно быть еще более быстрым и разнообразным в своем примене- нии. Любой успешный эксперт или руководитель рано или поздно начинает задумываться о своем предназначении и приложении сил. Можно просто сменить работу, получив в итоге обновлен- ный фон с прежним содержанием, в котором человек знает каждую деталь, а можно попробовать свои амбиции в новых направлениях – общественная деятельность, политика, преподавание и тренер- ство, наука. профессор кафедры экономики труда и управления персоналом УрГЭУ Руслан Долженко И именно наука сейчас требует новой крови, нового содержания больше всего, т.к. действую- щие подходы к ее организации не вызывают ни- какой критики: слишком быстро меняется мир, нужны оперативные изменения и внедрения, требуется самодостаточность в части финанси- рования и целеполагания, а мы имеем то, что имели на протяжении последних столетий: АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор 38 Кроме того, аспиранты часто не могут пробить крышу формализма и организационных ограничений, получить поддержку, которую предоставляют множество организаций в РФ. Бизнес давно махнул рукой на ученых, которые делают работу, нужную только им, отчетам и так далее. Молодые ученые втиснуты в институциональные ограничения и через год теряют всякую мотивацию учиться в аспирантуре, т.к. выясняется, что обучение – это не про прорывную науку. Эффективность обучения в аспирантуре по-прежнему крайне низкая: В 2022 году лишь 12,9% выпускников защитили диссертации – это каждый восьмой¹ ! Хотели бы вы покупать новые телефоны от производителя, если включается и работает только каждый 8 гаджет? Формализм и иерархия в отношениях (старожилы получают все), В исследованиях торжествует «протухшая» повестка (вместо того, чтобы внедрять блокчейн и ИИ и смотреть, как они меняют мир, ученые-экономисты предпочитают гадать на кофейной гуще, считать старые цифры, прогнозировать непрогнозируемые изменения и писать о недорыночной экономике). Аспиранты в 3й раз в жизни проходят очередное обучение (бакалавриат – магистратура – аспиран- тура), попав как белки в колесо в необходимость слушать очередные лекции про Гегеля. 39 институт технологий обучения и развития Давайте посчитаем: в ходе обучения в аспирантуре за 3-4 года нужно сделать следующее (Таблица 1). Что делать в этих условиях? Наполнять науку новым прикладным актуальным содержанием, привлекать в нее молодых успешных людей не с помощью только зарплат и эфемерного будущего ученого, но и интересных вызовов, актуальных связей, работы в командах, возможности созда- вать свои бизнесы на новых рынках. И с аспиран- турой нужно что-то делать. Сейчас это 3–4 года традиционных лекционный и практических заня- тий, скучные посиделки в библиотеках, обивание порогов административных подразделений, чтобы найти деньги на поездку на конференцию в соседний город, с завершением обучения без гарантированной защиты, т.к. аспирантура – это одно, а защита диссертации в дис.совете – совсем другое. Например, последнее можно успешно сделать и без обучения в аспирантуре, через самостоятельную работу на результат под чутким руководством научного руководителя, который не хочет мараться и марать ученика в лишней учебе и марании отчетов с рефератами. Необходимые результаты обучения в аспирантуреТаблица 1. Результат Необходимое время Альтернатива Сдать 3 кандидатских миниму- ма (философия, иностранный язык, профильный предмет) Аспирант тратит минимум 1 год для обучения и подготовки к минимумам по философии и иностранному языку + не- сколько месяцев на профиль- ный экзамен) Оценка за минимумы не важна для защиты, достаточ- но их сдать на любую положи- тельную оценку. Можно подго- товиться самостоятельно экстерном, сдать минимумы за месяц Опубликовать 3-5 ВАК статей в профильных журналах, в ко- торых представлены научные результаты исследователя Для написания 1 статьи требуется до полугода работы в библиотеке и «поле» с исследованием. Плюс полгода на рецензирование, иногда с финансовыми расходами от 10 тыс. рублей за статью. Обычно аспиранты тратят 2 года на этот блок. Подготовка публикаций по методологии ускоренной подготовки с использованием «бережливых технологий» и ТОС. Публикация в проверен- ных бесплатных журналах. Параллельная работа над 3-5 статьями, чтобы «схлопнуть» внахлест время редакционной работы. Итого -6 месяцев на 3-5 ВАК статей Принять участие в конферен- циях с очными и заочными выступлениями (желательно от 10 и выше) Подготовка к каждому высту- плению на конференции от 1 недели + финансовые расхо- ды. Итого, минимум 2 месяца Выступления можно готовить по статьям, участвовать в про- веренных хороших конферен- циях на секциях аспирантов, использовать шаблоны. Подготовка к выступлению – 1 вечер. Итого: время сокра- щается до недели 40АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор Идеальный путь молодого исследователя в этом представлении вы- глядит следующим образом (Рисунок 2). Необходимые результаты обучения в аспирантуреТаблица 1. Результат Необходимое время Альтернатива Написание диссертации (от 130 страниц и выше) Обычно аспиранты пишут ито- говую диссертацию в течение последнего полугода обучения в аспирантуре (остальное время тратят на см. выше) Диссертацию по актуальной тематике, в новой повестке, с использованием технологий акселерации исследования – до 3 месяцев экстенсивной работы (все силы только на диссертацию) с опорой на статьи Защита в диссертационном совете Это отдельная процедура, которая не входит в рамки обу- чения в аспирантуре и требует времени - от 1 года Этот блок не имеет потенциала оптимизации, т.к. зависит от институциональных ограниче- ний Минобрнауки РФ, поэтому итого уйдет времени от 1 года Как видно из таблицы, если применить бизнес-подходы к организацию научной работы молодого ученого, то можно сократить время подготовки всех необходимых компонентов диссертационного исследования до 2х лет, имея на выходе готовую диссертацию, пул публикаций в крутых научных журналах, десятки выступлений на конференциях и круглых столах, 3 сданных кандидатских минимума, 1 книгу по итогам исследования (по желанию). Сдача 3 кандидатских минимумов Выступления на конферен- циях Публикации научных статей в журналах Защита диссер- тации – Вы кандидат наук! Издание монографии Написание диссертации Если параллельно преподавать, ведя свой автор- ский курс, связанный с темой исследования, оттачивать свои навыки тренерской работы, проводить исследования для других компаний по схожим тематикам – то в перспективе 3-5 лет можно спрогнозировать кратный рост содер- жательности, масштабов работы, новые векторы развития в качестве эксперта-консультанта, бизнес-тренера, известного ученого в своей области. Как вам такой вариант реализации своей научной деятельности?

Что происходит

Степан Смирнов

Результаты исследования состояния T&D-функции в крупных производственных компаниях России. Факты, цифры и выводы для управленцев.

45 институт технологий обучения и развития ЧТО ПРОИСХОДИТ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СОСТОЯНИЯ T&D-ФУНКЦИИ В КРУПНЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ КОМПАНИЯХ РФ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИЙ Степан Смирнов исполнительный директор АНО ДПО «ИТОР» Одна из важнейших функций, которая должна внедрять эти новые подходы – это T&D (training and development) или ОиР (обучение и развитие). Современные системы управления непрерывно совершенствуются для того, чтобы они соответ- ствовали актуальным запросам внешней и вну- тренней среды, а также собственникам и другим заинтересованным лицам. Текущая ситуация в мире, в том числе, отражает усиление его много- полярности, означающей, что универсальных решений для всех стран, народов, компаний В нашей работе мы представим результаты исследования моделей систем обучения и развития в круп- ных производственных российских компаниях, которое было проведено в начале 2023 года. В первую очередь нас интересовали крупные производственные компании, которым удалось за последнее десятилетие сформировать собственные T&D-системы и добиться от них нужных результатов работы. Именно их подходы к обучению и развитию персонала могут стать основой для разработки универсаль- ных принципов и подходов к построению эффективной системы T&D в отечественных компаниях. Прежде чем мы перейдем к методологии и результатам исследования, проведем теоретический обзор изучаемой темы. Вопросы корпоративного обучения системно начали изучать в 60-е годы 20 века с бурным развитием корпоративных образовательных центров зарубежом. Корпоративное обучение является лишь сегментом системы дополни- тельного образования, которое, в свою очередь, является частью всей системы образования. Система образования вызывает интерес со не существует. В этих условиях необходимо изучать аутентичные отечественные подходы к реализации различных функций управления, выделять лучший опыт, формировать методы, концепции, инструменты, которые могут быть транслированы в другие компании. стороны исследователей с разных предметных позиций, не избежало этой участи и корпоратив- ное обучение. По нашим оценкам в системе РИНЦ проиндексировано 819 публикаций в науч- ных журналах, которые в той или иной мере затрагивают тему корпоративного обучения (наличие ключевых слов в заголовке, ключевых словах, аннотации). 46АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института те}нологий обучения и развития итор МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ В КРУПНЫХ КОМПАНИЯХ РФ Цель исследования – анализ структуры, бизнес-процессов, инфраструктуры, управления бюджетом, ключевых показателей эффективности образовательных систем в крупнейших производственных ком- паниях РФ для определения факторов устойчивости и возможностей использования опыта в развитии T&D-систем отечественного бизнеса. Объект исследования – 9 крупных производственных компаний Российской Федерации (общая числен- ность работников – более 800000 человек – 1,00 % от всего трудоспособного населения РФ). Предметом исследования выступили организационная структура и система управления T&D-функции, бизнес-процессы и KPI T&D-функции, управление бюджетом T&D-функции, инфраструктура T&D-функции, ключевые факторы устойчивости T&D-функции. Вопросы корпоративного обучения системно начали изучать в 60-е годы 20 века с бурным развитием корпоративных образовательных центров зарубежом. Корпоративное обучение является лишь сегментом системы дополни- тельного образования, которое, в свою очередь, является частью всей системы образования. Система образования вызывает интерес со стороны исследователей с разных предметных позиций, не избежало этой участи и корпоратив- ное обучение. По нашим оценкам в системе РИНЦ проиндексировано 819 публикаций в науч- ных журналах, которые в той или иной мере затрагивают тему корпоративного обучения (наличие ключевых слов в заголовке, ключевых словах, аннотации). В нашей работе под системой обучения и разви- тия будет пониматься комплекс мер по разви- тию навыков, умений и знаний персонала, формированию у работников необходимых моделей организационного поведения, направ- ленных на оптимальное использование челове- ческих ресурсов с точки зрения принятой страте- гии компании. В этом определении фокус внима- ния сделан на 2 ключевых моментах: корпора- тивной стратегии и организационном поведе- нии, модели которого формируют определенные поступки работников в ответ на внешние и внутренние обстоятельства, требования органи- зации исходя из мотивационного настроя. Именно принятая модель организационного поведения преломляет восприятие среды, управленческие требования, формирует конкретные действия. Анализ диссертаций на тему корпоративного обучения выявил незначительное количество комплексных исследовательских работ (1 диссертация в 3-4 года). Среди них можно выде- лить исследование К. Иллюшникова «Корпора- тивное обучение» [Илюшников К.К.] – в работе проводится анализ эволюции подходов к корпо- ративному обучению и его связи с созданием корпоративных университетов. Кроме того, доказываются возможности использования цифровых технологий для оценки эффективно- сти корпоративного обучения, в том числе через автоматизированную оценку метрик и генера- цию рекомендаций по обучению сотрудников. Еще одна работа по социологии Т.В. Радаева изучает вопросы роли и места корпоративного обучения в системе социального управления [Радаев]. Есть работы по педагогике, в частности диссертация А.В. Зевунова, в которой ученый рассматривает специфику обучения в малом бизнесе [Зевунов], а также работа М.К. Маруши- на, в которой сделана попытка моделирования системы корпоративного обучения руководите- лей государственных корпораций [Марушина]. Таким образом, система обучения и развития отечественных компаний как в общем, так и в контексте конкретных предприятий рассматри- вается отечественными учеными достаточно подробно, с разных сторон. Однако, комплексно- го, обобщающего анализа систем, динамики их развития, текущих целей и процессов до сих пор проведено не было. Для заполнения этого пробела нами было проведено соответствующее исследование, его методология, результаты и основные выводы будут представлены далее. Метод исследования: глубинное интервью (высший менеджмент T&D головных офисов компаний (15%), операционный менеджмент T&D головных офисов компаний (50%), операционный менеджмент T&D производственных активов (25%), HR BP производственных активов (10%)). Продукт исследования: выводы об актуальном состоянии T&D-функции в производственном секторе РФ. Детализированная информация о T&D-функции по каждой отдельно взятой исследуемой компании. 47 институт технологий обучения и развития Основные гипотезы исследования: Результаты исследования систем обучения и развития в крупных компаниях РФ 1. Особенности развития функции T&D в отечественных компаниях во многом зависят от личного видения и базовых установок Генераль- ного директора и Директора по персоналу. 2. Заказчиком для функции T&D являются как бизнес-подразделения, так и HRD, что предопределяет внутреннее целеполагание соответствующих структур (образовательных центров и/или корпоративных университетов), некоторые структуры пытаются реализовывать внешние рыночные цели (продажа услуг на сторону для других организации). 3. Крупными компаниями, имеющими опыт в построении T&D-систем не сформированы эффективные подходы к оценке эффективности функции с точки зрения удовлетворения потреб- ностей бизнес-подразделений, их метрики в основном являются внутренними, что предопре- деляет сервисный характер работы T&D. Рассмотрим ту часть результатов исследования, которая посвящена практикам T&D крупнейших компаний из выборки. Выбор компаний для описания их кейсов был обусловлен не только размерами, но в первую очередь уровнем развития системы обучения и развития, которые выступают в качестве примера для ориентира другим компаниям. Первая компания для анализа – сложный много- отраслевой бизнес, предприятия в рамках 2-х дивизионов рассредоточены по всей стране. По состоянию на апрель 2023 года в Компании работает порядка 70 000 человек. Численность кадровой функции – чуть больше 1 500 человек. Текущая структура функции обучения и развития в компании представлена на рисунке 1: Цель исследования – анализ структуры, бизнес-процессов, инфраструктуры, управления бюджетом, ключевых показателей эффективности образовательных систем в крупнейших производственных ком- паниях РФ для определения факторов устойчивости и возможностей использования опыта в развитии T&D-систем отечественного бизнеса. Объект исследования – 9 крупных производственных компаний Российской Федерации (общая числен- ность работников – более 800000 человек – 1,00 % от всего трудоспособного населения РФ). Предметом исследования выступили организационная структура и система управления T&D-функции, бизнес-процессы и KPI T&D-функции, управление бюджетом T&D-функции, инфраструктура T&D-функции, ключевые факторы устойчивости T&D-функции. Метод исследования: глубинное интервью (высший менеджмент T&D головных офисов компаний (15%), операционный менеджмент T&D головных офисов компаний (50%), операционный менеджмент T&D производственных активов (25%), HR BP производственных активов (10%)). Продукт исследования: выводы об актуальном состоянии T&D-функции в производственном секторе РФ. Детализированная информация о T&D-функции по каждой отдельно взятой исследуемой компании. Рисунок 1. Организационная структура дирекции по персоналу и место T&D в этой структуре 48АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор T&D-функцию (на схеме выделена серым) возглавляет начальник управления по развитию персонала в дирекции по персоналу головного офиса организации. Функции корпоративного университета выпол- няет Федеральный университет, с которым подписано соглашение в 2010 году, фактически компании удалось реализовать уникальный проект по аутсорсингу части функции T&D в государственный вуз. Роли и функции в системе образования и развития распределены следующим образом (см. таблица 1). Нами были изучены ключевые бизнес-процессы в сфере обучения и развития компании. Их декомпози- ция с выделением этапов, исполнителей и результатов представлены в таблицах 2, 3, 4. Распределение ролей и полномочийТаблица 1. Бизнес-процесс T&D функцииТаблица 2. Должность Роль Директор по персоналу Определение стратегии развития департамента по персоналу Начальник управления по развитию персонала Определение стратегии развития департамента по персоналу Директор по персоналу производственного актива Обеспечение реализации стратегии департа- мента по персоналу на производстве Учебный центр производственного актива Обеспечение обязательного профессионально- го обучения на производстве HR BP производственного актива Исполнение стандартов работы T&D-функции на производстве Петля обратной связи "с полей" в центры экспертиз Центры экспертиз Определение стандартов работы всех направ- лений T&D-функции. Стандарты – это список и описание типовых задач всех направлений T&D-функции Корпоративный университет Проведение комплексных программ по разви- тию руководителей в организации 49 институт технологий обучения и развития Бизнес-процесс годового планированияТаблица 3. Бизнес-процесс определения и согласования бюджетаТаблица 4. 50АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор Бюджетирование проводится один раз в год, определяя бюджет T&D-функции на следующий год. При этом процесс, как правило, занимает два месяца: август – сентябрь. В Компании используется резервный фонд Генерального директора, на который можно претендовать, обосновав бизнес-эффект инициативы. Ключевые метрики на уровне Дирекции по персоналу, Центра экспертиз и HR BP совместно отслежива- ются и обсуждаются ежеквартально. Материально-техническая база функции T&D представлена аудиторным фондом при учебных центрах, а также корпоративными базами отдыха, которые используются для проведения массовых мероприятий, в том числе, направленных на обучение и развитие малых и средних групп работников (от 20 до 200). В компании используются продвинутые по сравнению с другими образовательными корпоративными структурами технологии и ИТ-решения, в частности, SAP-модули: диалог о целях, кадровые комитеты, личный кабинет (после ухода SAP из России поддержка системы осуществляется собственными силами, при этом уже ведется разработка и внедрение собственного ПО на замену SAP-системе). В компании точечно, в формате пилотных проектов используются VR и AR-технологии, а также тренажеры и боты. В Компании используются следующие ключевые метрики в сфере обучения и развития (см. таблица 5). Ключевые метрики T&D-функции в организации * КПЭ в таблице выделены красным, прочие показатели деятельности выделены темно-синим. Таблица 5. 51 институт технологий обучения и развития В рамках данной статьи мы подробно показали анализ одной компании. Если говорить про полное исследование, покрывающее более 10 крупных производственных компаний, то можно смело выделить ряд важнейших ключевых факторов успеха модели обучения и развития, проходящих «красной линией» через большинство исследуемых компаний: •ВИДЕНИЕ, ВЛИЯНИЕ И ПОДДЕРЖКА ПЕРВЫХ ЛИЦ КОМПАНИИ И ВЫСШИХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ HR/T&D-ФУНКЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ; •НАЛИЧИЕ ЦЕНТРА ЭКСПЕРТИЗ, ЗАДАЮЩЕГО СТАНДАРТЫ, И ОТВЕЧАЮЩЕГО ЗА СКВОЗНУЮ МЕТО - ДОЛОГИЮ И МЕТОДИКИ ОБУЧЕНИЯ В КОМПАНИИ; •ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИСПИПЛИНА И ЧЕТКО ОПРЕДЕЛЕННЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ; •ТЕСНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ПРОФИЛЬНЫМИ ВУЗАМИ И ТЕХНИКУМАМИ КАК ОТВЕТ НА ДВОЙ- НОЙ ДЕФИЦИТ КАДРОВ; •ВЫСТРАИВАНИЕ МОЩНЫХ СИСТЕМ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ И ПЕРЕПОДГОТОВКИ (СИСТЕМ УЧЕБНЫХ ЦЕНТРОВ). Анализ позволил выделить ключевые факторы успеха модели обучения и развития в данной компании. Ключевые факторы устойчивости исследуемой моделиРисунок 2. Именно ему принадлежит идея организационной модели T&D-функции и ее реализация Методологическое ядро T&D-функции, определяющее и задающее стандарты всех направлений деятельности T&D «Дуэт» стратегии (центры экспертиз) – исполнения (HR BP) и обеспечение непрерывной обратной связи между ними Все бизнес-процессы четко описаны и регламентированы, все роли четко распределены ЛИЧНОСТЬ ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ НАЛИЧИЕ ЦЕНТРА ЭКСПЕРТИЗ НАЛИЧИЕ ИНСТИТУТА HR BP ОРГАНИЗАЦИ- ОННАЯ ДИСЦИ- ПЛИНА 52АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор 1. Анализ систем обучения и развития компаний РФ, а также сопоставление с истори- ческими данными (в среднесрочной перспекти- ве) показал, что функция T&D постоянно разви- вается, в первую очередь из-за внутренних задач, стоящих перед бизнесом. Результаты интервью показывают, что развитие и структура HR/T&D направлений во многом зависит от личного отношения, видения и базовых устано- вок по поводу этих направлений Генерального директора / Директора по персоналу. Эта ситуа- ция характерна для 90% изученных компаний. 2. Самый правильный, по мнению интер- вьюируемых, способ выстроить в компании систему стандартов обучения, четкую структуру учебных программ и планов, максимальный уровень содержательности учебных программ, «высокий авторитет» обучения у производства – это реализация методологического ядра в голов- ной функции T&D. Так, например, 20% изученных моделей имеют методологическое ядро в струк- туре функции, 50% респондентов планируют его создать. В исследуемых компаниях методологи- ческое ядро в функции представлено числен- ность в 30-40 человек. Средняя доля численно- сти методологического ядра от полной числен- ности головной структуры функции составляет 50-70%. 3. Результаты исследования подтвердили нашу гипотезу о том, что обучение сотрудников не является приоритетным направлением в системе работы с персоналом. Подтвердилось, что в подавляющем большинстве случаев T&D функция является сервисной функцией, заказчи- ком которой является Директор по персоналу. У 90% исследуемых компаний T&D функция входит в структуру HR. 4. Численность персонала компании и численность функции T&D слабо связаны между собой, кроме того, она не связана с эффективно- стью обучения и развития персонала. Определя- ющим фактором в обеспеченности функции T&D ресурсами (финансовыми и трудовыми) являют- ся установки Генерального директора и Директо- ра по персоналу. Выводы и рекомендации по учету опыта развития систем обучения и раз- вития в крупнейших компаниях РФ: 5. T&D функция, к сожалению, не адаптиро- валась к резким изменениям внешней среды, а значит, скорость ее реакции на непрекращающи- еся изменениям в мире снижена. По нашим оценкам горизонт планирования T&D-функции, как минимум, с 2015 года составляет не более 1 года. Эта ситуация характерна для 100% исследу- емых компаний, кроме того, ни в одной из систем не предусмотрены принципы и механизмы стра- тегирования функции на срок от 3 лет и выше. 6. Ключевая и приоритетная подсистема T&D-функции – учебный центр, а не корпоратив- ный университет. Один из интервьюируемых отметил, что в текущих условиях «хлеб важнее конфет». Во всех исследуемых компаниях есть собственные (в том числе, дочерние) учебные центры. В 30% компаний действуют собственные полноценные корпоративные университеты. В 70% компаний привлекаются внешние провайде- ры в качестве альтернативы корпоративным университетам. 7. T&D-функция научилась считать деньги, в том числе соизмеряя расходы на дорогой SOFT или закуп услуг внешних провайдеров, активно привлекая государственные субсидии и финан- сирование, ставя задачу перейти на самоокупае- мость учебных центров, привлекая к обучению и развитию сотрудников линейных руководителей («Лидеры учат лидеров») и др. По оценкам 80% интервьюируемых их учебные центры находятся на самоокупаемости. Более глубокая оценка организационных структур, схем финансирова- ния и принципов работы показала, что эти утверждения отчасти можно назвать заблужде- нием, т.к. заказчиком обучения в большинстве случаев становится сама компания, которая оплачивает его из собственных средств. Были зафиксированы случаи и реверсивного финанси- рования: корпоративный университет, как само- стоятельная структура находится в здании, построенном головной организацией, оплачива- ет аренду, размер которой равен разнице между стоимостью оплаченных компанией образова- тельных программ и средствами, необходимыми для обеспечения деятельности университета. 53 институт технологий обучения и развития •Во-первых, выводить функцию T&D из прямого подчинения Директора по персоналу, переподчиняя ее ключевому куратору бизнес-процессов. •Во-вторых, ставить перед подразделениями обучения и развития бизнес-цели, использование метрик, которые напрямую связаны с результатами бизнес-подразделений. •В-третьих, разрабатывать и внедрять, в первую очередь не ИТ-технологии, а методологию быстрого и эффективного обучения. •В-четвертых, еще сильнее расширять зону ответственности T&D-функции до уровня вузов, ссузов и даже школ, начиная, как минимум, с 8 класса. •В-пятых, изучать, аккумулировать актуальный опыт успешных отечественных компаний, которым удалось внедрить современные подходы в T&D. Эти действия необходимо было сделать «вчера», но это не означает, что их не нужно делать сегодня. 40% исследуемых компаний активно использует государственные программы, получая при этом дополнительное финансирование, как напрямую (гранты на научную деятельность, на реализа- цию молодежных проектов и т.п.), так и косвен- но. 25% исследуемых моделей реализуют на местах систему, при которой роль HRBP или T&D-специалистов осуществляют непосред- ственные руководители. В этом случае на одного T&D специалиста приходится 500–600 сотрудни- ков производства. 8. Двойной дефицит кадров отправляет представителей функции в вузы и школы. 40% исследуемых компаний активно выстраивают систему отношений со школами. 80% выстраива- ют систему взаимодействия с ссузами и вузами. 9. На наш взгляд, деятельность, которая осуществляется в функции, находит свое выра- жение в метриках, которые в ней отслеживают- ся. Если в деятельности T&D-подразделения используются внутренние метрики (удовлетво- ренность участников, количество обученных работников и т.д.) – то ее цель является сервис- ной, обеспечивающей. Если функция работает на развитие бизнеса, то в метрики связаны с его деятельностью (оценка производительности труда до и после обучения, оценка эффективно- сти обучения через соотношение затрат и результатов и др.). Лишь 20% исследуемых орга- низаций используют метрики, которые позволя- ют связать эффективность обучения и бизнес-показатели. Среди них такие как: коэффи- циент освоения рабочими смежных профессий, затраты на обучение на 1 тонну произведенной продукции, упущенная прибыль из-за простоя производства, стоимость отказов техники по вине персонала и др. ЧТО ЖЕ НЕОБХОДИМО ДЕЛАТЬ БИЗНЕСУ?

Получение образования вместе с ИТОР

Редакция ИТОР

Обзор образовательных программ и продуктов института для профессионального и личностного роста.

54АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор ПОЛУЧЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ ВМЕСТЕ С ИТОР Превосходство в бизнесе начинается с образа мышления. Быть каждый день лучшей версией себя, учиться на протяжении всей жизни, приобре- тать навыки, отвечающие новым вызовам бизнеса сегодня — все это можно делать вместе с ИТОР. Многолетний опыт и практика наших экспертов позволили ИТОР разра- ботать несколько программ дополнительного профессионального обра- зования в сфере T&D. Мы гордимся тем, что наши программы выступают под брендом именно Института, так как в их основе – научно доказанные концепты и законы, дающие гарантированный результат. Мы крайне серьёзно подходим к уровню наших образовательных про- грамм, чтобы благодаря им вы развивали свои навыки, обогащались прикладными знаниями и качественно росли как профессионалы в сфере обучения и развития. Наш институт имеет государственную обра- зовательную лицензию, поэтому по результатам обучения вы получаете соответствующий документ государственного образца. На каком бы этапе своей карьеры вы ни находились, какой бы опыт ни имели, — вы всегда найдете программу, актуальную и подходящую именно для вас. ОБЗОР УЧЕБНЫХ ПРОГРАММ И ПРОДУКТОВ ИНСТИТУТА ДЛЯ ВАШЕГО РОСТА И РАЗВИТИЯ 55 институт технологий обучения и развития Методология — это технология, развивающая ваше мышление и позволяющая системно принимать верные T&D-решения для развития бизнеса. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОГРАММЫ МЕТОДОЛОГИЧЕСКАЯ ШКОЛА ДЛЯ ЧЕГО ИДТИ НА ШКОЛУ РУКОВОДИТЕЛЯМ HR и T&D? ДЛЯ ЧЕГО ИДТИ НА ШКОЛУ СПЕЦИАЛИСТАМ HR и T&D? 56АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор ПОЧЕМУ БИЗНЕС ДОЛЖЕН ОТПРАВЛЯТЬ СВОИХ HR иT&D НА МЕТОДОЛОГИЧЕСКУЮ ШКОЛУ? МЫ ПРЕДЛАГАЕМ ТРИ ВАРИАНТА ОБУЧЕНИЯ В МЕТОДОЛОГИЧЕСКОЙ ШКОЛЕ: О методологической школе за 4 минуты Узнать подробнее о школе, задать нам вопрос или оставить заявку на обучение вы можете тут: 57 институт технологий обучения и развития ПРОГРАММЫ СОПРОВОЖДЕНИЯ ПОСЛЕ ШКОЛЫ Реалии современного бизнеса таковы, что сегод- ня, зачастую, у людей нет права на ошибку. Это приводит к тому, что люди бояться применять новые знания на практике – «а вдруг не получит- ся и меня уволят!» Мы понимаем, насколько важна и нужна поддержка выпускникам нашей школы, и готовы ее оказать. Ключевая польза сопровождения для выпускни- ков школы в том, что вы не одни – мы поможем, подскажем, направим и окажем персональную профессиональную поддержку. А еще в рамках сопровождения вы продолжаете учиться и повы- шать свою профессиональную подготовку. МЫ ПРЕДЛАГАЕМ РАЗНЫЕ ВАРИАНТЫ СОПРОВОЖДЕНИЯ – ТО, ЧТО НУЖНО ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО ВАМ: 1. СОПРОВОЖДЕНИЕ – СОВМЕСТНАЯ РАЗРАБОТКА Тем, кто собирается выстраивать или перестраивать T&D-функцию в организации. Тем, кто собирается выстраивать или перестраивать учебный центр или корпоративный университет или профессиональные сообщества. 2. СОПРОВОЖДЕНИЕ – КОНСУЛЬТАЦИИ Тем, кому нужны точечные консультации. Тем, кому нужны наши советы, мнения и рекомендации на тот или иной персональный вопрос. Подробная информация о программах сопровождения тут: Разрабатываете концепцию функции T&D; Создаете административно-бюрократические документы функции T&D; Разрабатываете стратегию функции T&D; Определяете команду и роли в T&D; Разрабатываете бизнес-процессы функции T&D; Разрабатываете концепт оценки функции T&D; Разрабатываете библиотеку компетенций компании; Разрабатываете ряд учебных программ. В рамках сопровождения вы совместно с нами: 58АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор МЕТОДИЧЕСКИЕ ПРОГРАММЫ Цель методической школы — передача технологии разработки бизнес-квестов для проведения командообразующего мероприятия (корпоратива) МЕТОДИЧЕСКАЯ ШКОЛА «БИЗНЕС-КВЕСТ: РАЗРАБОТКА И ПРОВЕДЕНИЕ» Готовый продукт для создания бизнес-квеста под свои задачи Набор инструментов и механик Узнать подробнее о школе, задать нам вопрос или оставить заявку на обучение вы можете тут: Что позволяет бизнес-квест? Бизнес-квест – это метод активного обучения, направленный на развитие умений, навыков и формирования установок. Бизнес-квесты позволяют совместить три в одном: Решить конкретную HR-задачу Инсталлировать необходимые навыки или знания Сделать корпоративное событие ярким применения бизнес-квестов в процес- се обучения и развития сотрудников Логика разработки бизнес-квестов Универсальный алгоритм Бизнес-квест объединяет в себе: тренинг, деловую игру, консалтинг и шоу и состоит из механики, концепта, вселенной, движка и упаковки 59 институт технологий обучения и развития Цель методической школы – передача технологии стратегирования и механик проведения содержательного корпоративного мероприятия (МКС). МЕТОДИЧЕСКАЯ ШКОЛА «МКС: СТРАТЕГИРОВАНИЕ» Создание единого информационного поля и обмена новостями Поиск решения старых и новых проблем Сплочение сотрудников и формирование из них большой команды Совместное принятие новых вызовов и вовлечение ключевой массы сотрудников в реализацию стратегии Содержательное корпоративное мероприятие (МКС) — это 4-х часовое и/или двухдневное массовое от 50 до 1000 человек мероприятие. Которое позволяет компании комплексно решить несколько важных для бизнеса задач: Инструмент непрерывной работы над стратегией в компании Самый актуальный и модный инстру- мент для заказчиков высокого уровня Инструменты уникальной концепции работы с большой командой, что поможет эффективно работать с критической массой сотрудни- ков в организации при управлении изменениями в компании Узнать подробнее о школе, задать нам вопрос или оставить заявку на обучение вы можете тут: Что такое МКС? 60АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор С учетом возрастания сложности решаемых T&D-задач и того факта, что функция T&D страте- гическая, она не может позволить себе трене- ра-узкого специалиста, например, тренера только по продукту или только по управлению. Если мы хотим, чтобы функция T&D была эффек- тивной и при этом экономной, то нам нужны специалисты широкого профиля, которые в состоянии решить любую задачу. В комплексном T&D-проекте, помимо понятной работы тренера, есть и большие массовые меро- приятия, например, конференция по старту новой программы. И эту конференцию на 50-200 человек нужно придумать и феерично провести. То есть для этого нужен ведущий. Так же комплексный T&D-проект сшивает все учебные активности в целостный инструмент изменения социально-психологических феноменов челове- ка, группы, организации. А это значит, что нам нужен фасилитатор, который будет много рабо- тать с реальными командами в поле. Цель методической школы – передача механик и инструментов для работы тренера, ведуще- го, модератора и фасилитатора. ЧТО ДАЕТ ШКОЛА: Узнать подробнее о школе, задать нам вопрос или оставить заявку на обучение вы можете тут: Набор инструментов и механик для успешной и эффективной работы тренером, ведущим, модератором и фасилитатором; Развитие уникальных компетенций и прокачка навыков тренера, фасилитации, ведущего и модератора; Подготовку методических коробок для своей последующей работы. МЕТОДИЧЕСКАЯ ШКОЛА «ТРЕНЕР, ВЕДУЩИЙ, МОДЕРАТОР, ФАСИЛИТАТОР»

ИТОРианский гороскоп

Редакция ИТОР

Ироничный и вовлекающий формат о профессии T&D. Возможность взглянуть на карьеру с улыбкой.

Овны: Вечно бегущий вперед, как лидер в марафоне. Вы настоящие лидеры и предприниматели; всегда готовы взять на себя риски и вести команду к успеху. Для вас идеально подойдет методическое пособие "Лидерский контакт", чтобы направить свою энергию в правильное командное русло. Львы: Блеск и креатив в каждой работе. Методическое пособие "Креативное мышле- ние" позволит вам прокачать творческий потенциал на максимум, а также раскроет этапы решения креативных задач для систематизации вашей изобре- тательности. Самое время загорать на вершине проектов! Тельцы: Имеют творческий подход к решению проблем и предпочитают конкретные задачи, которые могут быть выполнены с помощью практических навыков. Любят работать в комфортных и стабильных условиях. Чтобы вы могли поддер- живать свое рабочее состояние на максимуме и обеспечить себе тот самый ком- форт и четкий баланс рабочего и личного времени, предлагаем методическое пособие «Психофизиологические стандарты рабочего темпоритма». Раки: Эмоции у вас такие, словно каждый проект — кулинарный шедевр, а завидная интуиция всегда помогает вам "прочувствовать" атмосферу среди коллег. Ме- тодическое пособие "Развитие виртуальной команды" сделает вашу команду сплоченной, как на семейном ужине, с помощью конкретных инструментов. ИТОРианский ГОРОСКОП УЗНАЙТЕ ВАШУ T&D-СУДЬБУ НА БЛИЖАЙШЕЕ ВРЕМЯ Близнецы: Говорят, что у них две личности, а общение – их второе имя. Методическое пособие "Неформальное общение в дистанционной работе" поможет вам подружить эти личности и превратить удаленную работу в удовольствие для каждого сотрудника. Девы: Перфекционисты и аналитики. Всегда стремятся к совершенству в своей работе и бизнесе, способны потратить часы на проверку каждой детали, но в конечном итоге достигают безупречных результатов. Методическое пособие «Содержатель- ная дистанционная рабочая сессия» раскроет вашу кропотливость в организации коллективного решении содержательных задач. 61 институт технологий обучения и развития Выберите методическое пособие, которое больше всего подходит для вашего знака зодиака и раскроет ваш потенциал, наведя камеру на QR-код Весы: Мастера баланса: в поиске гармонии, как будто решают, какие цвета ис- пользовать в интерьере команды. Всегда стремятся к справедливости и гармонии в бизнесе. Методическое пособие "4 принципа и 16 правил уклада дистанционной работы" помогут вам наилучшим образом согла- совать все "за" и "против" в удаленной команде. Водолеи: Всегда в будущем, как будто видят то, чего никто другой не видит. Всегда на шаг впереди остальных и могут предложить неординарные идеи для развития бизнеса. "Дистанционный менеджмент" позволит вам организовать работу своей команды из параллельной реальности. Скорпионы: Таинственные, глубокие и загадочные, как ведущие криминального детектива. Умные стратеги, которые обладают интуицией и глубоким пониманием бизнеса. Могут проник- нуть в самую суть ситуации и сделать ход, который никто другой не ожидал. "Диджи- тал-модерация" сделает ваши виртуальные следы еще более интригующими и подарит способность глубинно управлять потоками информации в команде любого масштаба. Козероги: Целеустремленные и амбициозные, вечно на подъеме, как будто скачут вверх по карьерной лестнице. Всегда идут к своим целям, несмотря ни на что, и готовы работать даже до поздней ночи. Методическое пособие "Антистресс: стандарты и приемы" поможет вам найти баланс между работой и личной жизнью, чтобы сохранить высокий, но порой уязвимый энергопотенциал. Стрельцы: Приключенцы и оптимисты. Ваш позитивный настрой поднимает настроение даже самый серый день, а готовности к новым вызовам и возможностям можно только позавидовать. Методическое пособие "Разминки в дистанцион- ной работе" поможет вам разделять свою позитивную энергию с коллегами. Рыбы: Как мечтатели, видящие мир в своих снах. Обладают необычным воображе- нием и могут создать проекты, которые заставят всех восхищаться. Методи- ческое пособие "Дизайн-мышление" поможет вам превратить свои идеи в реальность и помочь бизнесу или функции увидеть продукт с точки зрения клиента: такого непредсказуемого и такого разностороннего. 62АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор

Семья через призму методологии

Алексей Новак

Можно ли применять методологическое мышление за пределами бизнеса? Неожиданный взгляд на семью как систему развития человека.

47 институт технологий обучения и развития СЕМЬЯ ЧЕРЕЗ ПРИЗМУ МЕТОДОЛОГИИ Алексей Новак соучредитель АНО ДПО «ИТОР Методология – это инструмент, позволяющий разобраться в каком-то из феноменов окружающего мира для того, чтобы этим феноменом можно было управлять. То есть сначала разложить объект на части, а затем снова его собрать. Попробуем применить методологию для исследования семьи, ведь она является одним из наиболее важных аспектов жизни для большинства людей. Общая методология Методологию достаточно условно можно разделить на три уровня: Общая методология – это философия, которая определяет наиболее общие принципы и идеологию исследуемого объекта. Мудрость и благоразумие. Использование ума в противовес подверженности эмоциям, трезвость суждений и здравый смысл. Частная методология – это науки и научные исследования в данной области. Прикладная методология – методы и методики, которые применимы к объекту и определяются выбранными научными и философскими подходами. Таким образом, для любого объекта можно составить «методологическую матрицу» исследования. Для семьи она выглядит следующим образом. Разумеется, данная матрица – это субъективный выбор авторов, базирующийся на их почти 70-летнем опыте семейной жизни (на двоих). Главное для стоицизма — это принципы, включающие следующие добродетели: Стоицизм — это твердость и мужество в жизненных испытаниях. Цель человека в том, чтобы обрести свой внутренний мир, преодолевая невзгоды, практикуя самоконтроль, осознавая свои импульсы, эфемерную природу проблем и недолговечность существования. Стоицизм — это практики, которые помогают жить в соответствии с реальностью, а не вопреки ей. Общая методология (философия) Частная методология (наука) Прикладная методология (методика) Стоицизм Этология Антропология Социальная психология Семейная психология Позитивная психология Онтологическое знакомство Матрица жизни Семейный договор Правополушарный выбор Философия партнерства 48АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор Философия партнёрства Самодисциплина и умеренность. Тренировка в том, чтобы быть самодостаточным независимо от внешних условий, самоконтроль, прощение. Если человек регулярно нарушает философские принципы стоицизма и партнерства, значит, им управ- ляют другие, скорее всего, «вирусные» программы. «Вирусные» они потому, что идут вразрез с приро- дой человека. А какая у человека природа? Об этом нам скажет наука. Справедливость. Умение взаимодействовать с людьми так, чтобы это было правильно по отноше- нию к ним, добросердечность, доброжелательность. Стоики (Эпиктет, Марк Аврелий и Сенека) считали, что если вы действуете согласно разуму и своей приро- де, то не только становитесь лучше, но и обретаете счастье. Любая философия с практической точки зрения выражается в наборе определённых принципов, которые позволяют человеку делать выборы в сложных жизненных ситуациях. А сами принципы – это ответы на онтологические вопросы, простые по форме и глубокие по своей сути. Мы задали несколько таких вопро- сов сотрудникам нашей компании. Вот их ответы: 1. В ЧЁМ ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ СЕМЬИ? Воспитание и развитие детей, онтологическое счастье В том, что ты чувствуешь себя нужным и не одиноким Чтобы сделать то, что в одиночку невозможно. Вдвоем грести в роддом лучше Основа общественного уклада Это здоровый мотиватор и регулятор ценностей, решений, позволяющий проживать жизнь по наиболее благоприятному вектору Резюме На тактическом уровне партнерство – это учет интересов, целей, состояний другого человека. На стратегическом уровне – это постоянное выстраи- вание отношений во времени с учетом личност- ных изменений партнёра на основе совместной деятельности. Вместе должно быть лучше, чем по одиночке. Какая совместная деятельность есть в семье: выживание, быт, общение, секс, воспитание детей, построить дом (отдать ипотеку), а что потом? Многие семьи начинают трещать и распадаются ровно тогда, когда исчезает повод для совместной деятельности. Семья – это самый распространён- ный на Земле вид команды, а команда невозмож- на без общей цели и регулярной совместной деятельности. Общее дело – это единственная причина, чтобы долго быть вместе и оставаться по-прежнему интересными друг другу. 2. В ЧЁМ ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ МУЖЧИНЫ? Быть главным, стратегическая функция, развитие семьи Надежная опора и поддержка Тащить на себе все тяготы и невзгоды Обеспечение, защита, воспитание детей Быть верным товарищем, партнером, тем, кому можно довериться 3. В ЧЁМ ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ ЖЕНЩИНЫ? В рождении и воспитании детей Надежный тыл, опора, поддержание очага и уюта Лучший друг, любовница и балансир для мужчины Вдохновение и поддержка мужчины В том, чтобы у мужчины всегда горели глаза и ему хотелось свернуть горы для семьи 4. НА КАКОЙ ФИЛОСОФИИ, ПО-ВАШЕМУ, ДОЛЖНА БАЗИРОВАТЬСЯ СЕМЬЯ? Взаимной поддержки во многих сферах, честности Место, где поддержат, поймут, подскажут Доверие, верность, открытость, главное, чтобы гребли в одну сторону Справедливость, ответственность, любовь Проще сказать, на чем не должна: не выбирай себе того, кто будет тебя бить, ставить ультиматумы и относиться, как к вещи 49 институт технологий обучения и развития Многие науки, изучающие человека, свидетельствуют о том, что институт семьи возник в обществе не случайно. Семья объективно необходима и человеку, и человечеству для выживания, для социализа- ции, наконец, для того, чтобы просто быть счастливым. Поэтому новомодные тенденции про «госте- вые браки», свободные отношения, «чайлдфри» в итоге выводят человека на периферию социума, делают его уязвимым и управляемым. Резюме Частная методология Этология (Карл Лоренц) Есть животные моногамные и полигамные. Люди в основном моногамны, потому что человеческие дети долго остаются беспомощными, а женщины заняты ухаживанием за ними. Поэтому нужен кто-то, кто будет заботиться о женщинах и детях. Здесь находятся причины биологических, точнее, биохимических механизмов, которые лежат в основе безусловной материнской любви, а также в основе привязанности мужчины к своей жене и детям (природе это выгодно). Антропология Семейная группа – это команда для выживания в условиях охоты, земледелия, собирательства. Лишь последние 50-70 лет, ничтожный с точки зрения человечества срок, люди не страдают от голода, да и то далеко не везде. Вместе проще добыть пищу, построить жилище, пережить холод- ную зиму, справиться с болезнями. Одиночки в древние и средние века просто не выживали. Да и сейчас все долгожители, без исключения – это семейные люди. Социальная психология Тезис «семья – ячейка общества» известен всем. В чём его смысл? Семья в стратегическом смысле – это основной структурный элемент социума. Не случайно в сословном и кастовом обществе роди- тели так много внимания уделяли выбору жениха или невесты для своих детей. Ни о какой любви при планировании брака обычно и речи не шло. Брак – это способ усилить влияние, решить мате- риальные проблемы, помирить враждующие стороны и так далее. Как ни странно, для многих наших современников многие браки «по расчёту» оказывались гораздо крепче браков «по любви». То есть любовь – далеко не самое важное условие для семьи. Семья, с тактической точки зрения, – это главный механизм социализации и взросления человека. Потому что она подразумевает ответственность человека, его обязательства перед другими людьми, готовые модели социальной адаптивно- сти и общественного успеха, которые затем воспроизводятся выросшими детьми в своих собственных семьях. Вспомните, какие проблемы возникают в социализации и семейной жизни у многих детдомовцев, у которых не существует многих моделей поведения из-за отсутствия полноценной семьи. Семейная психология Каждая семья проходит, во-первых, через персо- нальные возрастные кризисы мужа и жены, во-вторых, через более-менее общие для всех семей этапы развития. Вспомним, что семья – это команда, а значит, подчиняется законам группово- го развития. Есть три статистически подтверждён- ных «турбулентных» периода, в которые распада- ются многие семьи: • До года. Я не за того замуж вышла, не на той женился. Супруги до свадьбы видели друг друга только с «парадной», досуговой стороны. • 3-5 лет. Семейная лодка разбилась о быт. Семья не выдержала испытание главным проектом семейной жизни – ребенком. • 20-25 лет. Нас ничто больше вместе не держит. Онтологический кризис, когда дети уже повзро- слели, дом построен, а деревья выросли. Позитивная психология Семья накладывает на человека множество огра- ничений. Поэтому ввязываться в этот проект имеет смысл лишь в том случае, если вместе с этим человеком тебе будет лучше, чем одному. В идеале семья – это то место, где все её члены чувствуют себя счастливыми. Но ведь счастье бывает разным: • Адреналиновое счастье — это сильные позитив- ные эмоции: новые впечатления, острые ощуще- ния, страсть под девизом: «Секс – наркотики – рок-н-ролл. Живи ярко, умри молодым!» Такое счастье редко длится дольше нескольких меся- цев. • Дофаминовое счастье связано с комфортом. Это глубокое удовлетворение от жизни, в которой нет проблем, болезней и стрессов. Его источники: вкусная еда, уютный дом, старые друзья, счастли- вая семья: «Кто понял жизнь, тот не торопится». Дофаминовое счастье может длиться годами и десятилетиями. • Онтологическое счастье — ощущение полноты бытия, возникающее у человека в результате движения к выбранной жизненной цели: «Я не хочу ничего менять в своём прошлом, я сам творю своё будущее». Идеальный вариант, если в вашей жизни есть все виды счастья – вы заняты любимым делом, живёте с любимым человеком, общаетесь с людьми, которые вам симпатичны, и всё это нахо- дите в своей семье. 50АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор Любые методы и технологии всегда определяются принципами и идеологией, которые неявно стоят за ними. Мы искренне вслед за стоиками считаем, что счастье в семейной жизни возможно. Оно являет- ся следствием осознанного и последовательного движения супругов-партнёров к совместным целям. Резюме Прикладная методология В этом завершающем разделе статьи рассмотрим несколько технологий, которые позволяют созна- тельно управлять различными аспектами семей- ной жизни, проще преодолевать естественные кризисы, возникающие в отношениях её членов. Онтологическое знакомство Как мы уже писали, приличная часть разводов приходится на первый год семейной жизни, когда с глаз супругов вдруг спадают «розовые очки». Он притворялся хорошим! Она маскировала свою подлинную сучность! На самом деле, никто обычно не притворяется, просто будущие супруги знакомятся и проводят конфетно-букетный период в атмосфере досуга, праздника, развлече- ний, где ценятся юмор, яркость и красноречие. А потом начинается обычная жизнь, в которой важны иные качества: терпение, поддержка, быто- вые навыки. Неудивительно, что две эти ипостаси могут не совпадать в одном человеке. Как избежать этих разочарований? Ещё до свадь- бы посмотреть друг на друга с разных сторон. Сходить не только в ресторан, но и в поход. Съез- дить не только на курорт, но и на дачу. Сделать вместе ремонт, сварить борщ, убрать квартиру. В общем, пощупать слоника со всех сторон. Матрица жизни (разговоры о будущем) Большинство песен, кинофильмов и книг о любви заканчиваются свадьбой, то есть описывают период адреналинового счастья. И редко кто зада- ётся вопросом о том, как принц и Золушка жили после, когда страсть улеглась. Если семья – это партнерство, и супруги хотят прожить «долго и счастливо», то им нужно двигаться в одну сторону и с одной скоростью. А значит, время от времени говорить о будущем, согласовывать свои стратегические цели, выстра- ивать общую матрицу жизни. Лишь при этом усло- вии у них будет общая, на двоих судьба. Умный человек сказал про разводы так: «Никто никого не бросает. Просто кто-то уходит вперёд. Или в сторону». Семейный договор Семья – это команда, в которой у каждого есть функционально-ролевая специализация, а также распределённое лидерство. Например, жена – хозяйка на кухне, а муж – в гараже. Конечно, можно определять эти роли методом тыка, а лидерство завоёвывать в честных поединках. Но если мы помним о партнёрстве и добродетелях стоицизма, то проще и быстрее друг с другом договориться. Предметом семейного договора может быть что угодно, от распределения семей- ных обязанностей, до выбора цвета обоев в спаль- не. Важно, чтобы стороны эти договорённости соблюдали. И как любые договорённости, семейные имеют свой срок действия. Например, распределение обязанностей супругов до и после рождения ребёнка очень сильно меняется. Поэтому важно обновлять семейный договор, когда семейный уклад меняется. Правополушарный выбор Существуют два типа выборов – лево- и право- полушарные, логические и интуитивные. Пример логического выбора спутника жизни: Паша хорошо зарабатывает, но легкомысленный. А Петя надёжный, но занудный. Левополушарный выбор супруга – это взвешивание, которое всегда ведёт к компромиссу, то есть в конечном итоге к проигрышу. Правополушарный выбор – это мудрый выбор сердцем, когда однажды и вдруг ты понимаешь, что этот человек для тебя лучший и единственный в жизни. Мы сейчас не про любовь с первого взгляда. Как раз часто такое осознание в виде субъективной истины приходит далеко не сразу. Если такое случилось в вашей жизни, то поздрав- ляем! Вы встретились со своей половинкой, или как говорят в соционике, с дуальным партнёром. Так что при выборе супруга стоит не только считать плюсы и минусы кандидата, но и иногда отключать голову. Интуиция не всегда дружит с логикой, и чтобы услышать свои подлинные чувства, иногда стоит просто спросить себя, а хочу ли я с этим человеком встретить свою старость?

Методы и методики бизнес-обучения

Эксперты ГК НОВАТОР

Какие форматы обучения действительно работают в бизнесе? Обзор подходов и приглашение к методологической школе.

62АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор Бизнес-тренер – сегодня это настолько многозадач- ная позиция, что разнообразие ее функций можно легко объединить в 4 ключевые роли. Они макси- мально комплексно описывают то, с чем приходится сталкиваться в работе специалисту T&D, а значит, и выстраивать свой план профессионального развития и выбор инструментов для реализации задач. Методическая школа Корпоративные тренеры Сотрудники ВУЗов Фрилансеры HR и T&D-специалисты МЕТОДЫ И МЕТОДИКИ БИЗНЕС-ОБУЧЕНИЯ Цель школы – прокачать тренерские компетенции, расширить функционал, пополнить профессиональный арсенал инструментов. Только для тех, кто уже работает в профессии: Дать расширенные знания по 4-м базовым тренерским ролям. Дать современные и практичные инструменты. Поделиться экспертизой и профессиональным опытом (8 мастер-классов). Нетворкинг в профессиональной среде. Задачи школы: Программа школы: Расширить свой функционал Сделать академическое обучение современным и интересным для молодежи Получить современные технологии и инструменты для работы с аудиторией/группой Повысить свою стоимость на рынке за счет освоения новых инструментов и технологий 63 институт технологий обучения и развития *Чтобы мы смогли вам выдать удостоверение о повышении квалификации государственного образца, у вас должно быть высшее профильное образование Получить современные технологии и инструменты для работы с аудиторией/группой Собственная видео-визитка Прокачать свое профессиональное поведение в разных форматах Сформировать видение и вектор своего профессионального развития Расширить свой функционал Получить мощную и комплексную прокачку своих профессиональных навыков Сделать академическое обучение современным и интересным для молодежи Повысить свою стоимость на рынке за счет освоения новых инструментов и технологий Завести полезные знакомства Удостоверение государственного образца о повышении квалификации* Что даст школа: Методические коробки: Узнать подробнее о школе, задать нам вопросы или оставить заявку на обучение вы можете тут: Которые можно приобрести на школе по самым выгодным ценам!

Шутки есть? А если придумаем?

Александра Медведева

Можно ли системно создавать юмор для мероприятий? Авторская методика разработки шуток для любого формата.

71 институт технологий обучения и развития бизнес-тренер, ведущий, методист АНО ДПО «ИТОР» Александра Медведева Есть ли у вас любимый анекдот для тренингов? Или шутка для деловой игры? Может, целый комический сторителлинг для фасилитации или наставничества? Уверены, что есть: наша про- фессия обязывает иметь в запасе несколько «разряжающих» и привлекающих внимание острот. При этом любимый анекдот может подойти далеко не каждой аудитории: приходится импровизировать, придумывать смешные вставки на ходу, а это получается не всегда. Как известно, лучшая импровизация – заранее подготовленная, именно поэтому мы предлага- ем свою авторскую методику создания шуток, которую вы сможете применять на мероприяти- ях любого типа: от совещаний до работы с многочисленной аудиторией. ШУТКИ ЕСТЬ? А ЕСЛИ ПРИДУМАЕМ? Буквальное понимание фразы «Для спасения жизни оппозиционера срочно требуется донор органов власти». «У органов власти наблюдается цирроз судебной системы». «А я лично не считаю, что подростков надо вытаскивать из подвалов. Может, они там решают фундаментальные проблемы человечества?» Прием 1. Идея состоит в том, что вы внимательно задумывае- тесь над смыслом слова, устойчивого выражения или предложения. Возьмем, к примеру, «органы власти». Осознав смысл и суть этого выражения, постройте шутку именно на нем: «Возврат прав человека. Быстро, недорого, выезд на место. Amnesty International». Другой пример – в голову запало слово «фундаментальный». Фундаментальный – фундамент – подвал: Или вы увидели объявление юридической конторы «Возврат прав» (таких сейчас полно). В голову пришла фраза «права человека»: 72АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор Созвучие «Неудачные шутки лучше рассказывать в пригороде». « Наблюдательные люди немного голубые… » (наБЛЮдательный, blue в переводе с англ. яз. – голубой) Прием 2. Возьмите слово, внутри которого звучит другое слово, отличное по смыслу. К примеру, «удачное» от слова «удача», но внутри звучит слово «дача», не имеющее ничего общего с удачей. Шутка строится путем присое- динения второй части к «звучанию»: Работа с шаблоном «Одна голова – хорошо, а две больше выпьют». Прием 3. Присоединение к шаблону Возьмите устойчивое выражение, к примеру, «Одна голова – хорошо, а две – лучше». Шаблон не меняется, но меняется содержимое одной из частей: Выявление внутреннего противоречия «Купил солнцезащитные очки. Оказались бракованными. Не, глазам стало лучше. Но Солнце по-прежнему в опасности». Прием 4. Некоторые термины содержат внутреннее противоре- чие. Например, «солнцезащитные очки» в буквальном смысле означает, что очки защищают солнце. На самом деле они защищают глаза от солнца. На этом противо- речии можно построить шутку: Замена на синонимы «Учитель труда, между прочим, это гуру молотка и стамески». Прием 5. Слова заменяются на синонимы, но с юмористическим эффектом: «Одна голова – хорошо, … а шо плохого в том, чтоб быть евреем?» «Одна голова – хорошо. И сиамские близнецы это знают лучше других». Разрыв шаблона То же самое, но на этот раз шаблон разрывается. То есть, когда вы говорите: «Одна голова – хорошо», то смысл шутки еще не ясен, но понятно, какая она будет по формату. Шутку можно уси- лить, если шаблон полностью разорвать: 73 институт технологий обучения и развития Абсурдистский юмор Прием 8. Неописуем. Могли бы привести пример, но смысл? Практика. Попробуйте обыграть такие выражения, как «дошкольное образование», «коммунальные услуги», «золотая осень», «Умного учить – только портить», «Дети – цветы жизни», «Посторонним вход воспрещен». Или рассмотрите ваш корпоративный сленг: те фразы, которые чаще всего встречаются при коммуникации в вашей компании. Кроме того, для подготовки к мероприятию с незнакомой вам группой есть смысл заранее уточнить не только особенности поведения участников, их взаимоотношения и уровень подготовки по теме, но и те фразы, которые они с радостью используют в корпоративной среде. Так вы сможете «поймать одну волну» и зарекомендовать себя как настоящего профессионала. Если вы работаете в команде, особенно удаленной, то практику этих приемов можно вынести на разминки перед коллективной работой: это не только позволит «размять мозги», но и повысить настроение, настроить коллег на позитивный лад. Игра слов «Штирлиц стрелял вслепую. Слепая упала». Прием 6. Техника строится на том, что у одного и того же слова есть много разных значений. Выстраивается предло- жение, в котором слово имеет определенный смысл, а потом смысл этого же слова изменяется второй частью шутки: Самоцитирование (Self-Referential) «У хорошей шутки всегда неожиданный…». «Есть одно замечательное крылатое выражение…вылетело из головы». Прием 7. Суть – шутка опирается на саму себя:

T&D vs L&D: в чем разница?

Алексей Аболмасов

Чем на самом деле отличаются T&D и L&D и почему это не просто игра в термины? Статья помогает понять, какой подход к развитию персонала действительно нужен бизнесу сегодня.

4АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор тема номера: Алексей Аболмасов директор АНО ДПО «ИТОР T&D vs L&D: в чем разница? Шесть вопросов и шесть ответов: Давайте вместе во всем этом разберемся! T&D – Training and Development, где «training» можно перевести как «обучение» в значении процесса. В названии зашит один из самых распространенных методов обучения – тренинг. Так исторически сло- жилось, что именно этой аббревиатурой в организациях стали называть функцию, которая отвечает за развитие персонала. Сама аббревиатура T&D давно стала нарицательной и означает «обучение в организации». Как говорится, морская свинка и не морская вовсе, и не свинка, но все уже привыкли. Все три обозначенные выше феномена ошибоч- ны, но это нормально. Термин L&D новый и еще не нашел свое место в дисциплине обучения и развития. Так было с каждым новым термином: управлением персоналом, HR, тренингом, управлением карьерой, смешанным обучением, онлайн-курсами и т.д. Каждое понятие появля- лось, проходило огонь, воду и медные трубы, занимало свое место в риторике и методологии. Термины T&D и L&D используются как синонимы; L&D более модное обозначение, поэтому все новички в профессии предпочитают именовать- ся более популярно – как L&D-специалисты; Поскольку сейчас также модно электронное и онлайн-обучение, то его тоже автоматически ассоциируют с L&D-подходом. L&D – Learning and Development, где «learning» также переводится как «обучение», но как вид деятельно- сти. Этот вариант названия более точен, потому что уходит от привязки к методу и дает правильную и широкую трактовку предназначения функции, развивающей персонал в организации. В настоящий момент в России: 1. Что означают аббревиатуры L&D и T&D? 2. Что определяет необходимость существования T&D или L&D для бизнеса? 3. Что такое T&D и L&D в организации? 4. В чем заключаются особенности L&D подхода? 5. Что входит в функционал L&D-специалиста? 6. В каких случаях будет уместно прибегать к услугам сторонних провайдеров T&D? Что означают аббревиатуры L&D и T&D?1 5 институт технологий обучения и развития Так, для функции обучения и развития (T&D или L&D) критич- ными становятся следующие задачи, под которые им пред- стоит найти и придумать новые инструменты: Что определяет необходимость существования T&D или L&D для бизнеса? Необходимость существования таких развиваю- щих функций как HR и T&D (L&D) для бизнеса определяется тем, насколько они будут полезны и способны помочь бизнесу решить его стратеги- ческие задачи. В настоящий момент в бизнесе наблюдаются все признаки системного кризиса. Системный кризис возникает, когда у системы появляются новые задачи, а инструменты их решения все еще старые. Так, у бизнеса всегда была задача – осуществле- ние операционной деятельности. Некоторые бизнесы не просто занимались операционной де- ятельностью, но еще и искали способы ее усовер- шенствовать. Еще меньше компаний не просто занимались операционной деятельностью, но еще и думали наперед, изыскивая варианты проактивного развития. В 20 и в начале 21 века эти две стратегические задачи – операционная эффективность и проак- тивное развитие – в паре решались самыми продвинутыми компаниями и, как правило, последовательно. В норме сначала был страте- гический рывок, а потом длительный период спокойной операционной деятельности. То есть в начале года делалась сессия стратегического планирования, а потом весь год осуществлялась реализация намеченных стратегических планов. К 2023 году сформировался и остро определился главный вызов бизнесу – непрерывное развитие без остановки операционной деятельности. Времена наступили турбулентные, скоростные, жесткие, по-другому не получается. Есть много компаний, которые умеют хорошо работать и до- стигли в этом высот эффективности. Некоторые компании ещё и умеют заниматься стратегией. И лишь единицы, которые могут и первое, и второе делать одновременно. Поэтому и кризис в бизне- се системный – организациям, управленческим командам, персоналу нужно перейти в другой режим функционирования, и для этого нужны новые инструменты. Если перед бизнесом стоит глобальный вызов – непрерывное развитие без остановки операци- онной деятельности, то у любой функции внутри организации будет своя декомпозиция этого вызова. 2 Продление жизненного цикла сотрудника за счет управления горизонтальной, вертикальной и диагональной карьерой; Обеспечение непрерывности обучения и развития за счет построения трех T&D (L&D) подсистем: учебного центра (подготовка к профессии), корпоративного университета (подготовка к должно- сти), профессионального сообщества (извлечение уроков и оформление нового, «живого» знания); Первый вывод: Конкретное название – дело вкуса, но L&D точнее и за ним будущее, если термин не испортят. 6АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор Для написания статьи я не поленился и задал шести экспертам рынка T&D вопрос, что они счи- тают трендами корпоративного обучения в 2023 году? (Здесь важно отделить моду от трендов. Тренды «распаковываются» и их не отменить, потому что за ними стоят изобретения, открытия, серьезные инвестиции, то есть прорывы, влияние которых объективно и необратимо. Мода же пере- менчива.) Ниже список их ответов с авторской лексикой: Харды важнее софтов. (Тренд, потому что наша страна находится в мобилизационном режиме экономики); Запрос на развитие методологических центров внутри организации. (Тренд, потому что отражает зрелость рынка, индустрии и общее движение от любительского уровня к профессиональному); Сокращение времени на обучение, особенно очное. (Тренд, потому что свидетельствует об общем ускорении всех процессов в обществе и экономике); Очищение индустрии от «инфоцыганских» технологий и продуктов. (Тренд, еще один симптом зрелости рынка и индустрии обучения); Рост строгости в обучении, формирование ответственного отношения к корпоративному обуче- нию. (Тренд на повышение эффективности всех организационных функций); Использование нейросетей для создания образовательных продуктов и их продвижения (Тренд, свидетельствующий о глубоком проникновении IT-технологий во все сферы жизни). Разработка заточенной под специфику конкретной организации методологии и методик обучения и развития; Одновременная работа с большой массой сотрудников, группами от 100 до 500 человек офлайн; Развитие реальных команд в деятельности; Создание библиотеки актуальных (нужных прямо сейчас) и перспективных (нужны будут через, условно, год) компетенций, чтобы строить на их основе опережающие программы обучения и т.д. Второй вывод: Идеология и методология T&D (L&D) определяются задачами бизнеса. В бизнесе и, как следствие, в развивающих организацию и людей функциях – системный кризис. Если до недавнего времени предназначение системы обучения и развития в организации можно было сформулировать как обучение и развитие персонала организации под актуальные задачи бизнеса, то сейчас с учетом системного кризиса и вызова добавляются новые смыслы и предназначение. Тренды, которые отметили эксперты, с моей точки зрения, отражают симптомы системного кризиса, о котором я писал выше. Идет созревание индустрии и переход от любительского уровня к профессио- нальному. Что не может не радовать. Обновленное предназначение функции T&D (L&D) я бы определил так – работа на стратегию компании за счет непрерывного сопровождения профессиональной деятельности персонала организации, обучения и развития реальных команд в деятельности для решения актуальных и перспективных проблем и задач бизнеса. 7 институт технологий обучения и развития Для простоты изложения будем пока считать L&D и T&D синонимами. Но обещаю, что уже скоро мы их сущностно разведем. Итак, L&D и T&D – это система обучения и развития персонала в организации. Все счастливые семьи счастливы одинаково, а каждая несчастная семья несчастна по-своему (Лев Толстой). Все криво спроектированные и любительски построенные системы обучения и развития персонала в организации – оригиналь- ны. А все правильно выстроенные системы обучения и развития персонала в организации – обладают одинаковым набором атрибутов. Другими словами, все равно как называется функция, развивающая в организации персонал, ее природа одинакова вне зависимости от назва- ния и определяется требованиями бизнеса и законами обучения и научения. Что же это за системные атрибуты? Рассмотрим их подробнее. Большинство статей на тему L&D приписывают эти системные атрибуты именно и только L&D. А T&D определяют как реактивное и эпизодическое обучение. С моей точки зрения, такой антагонизм задан искусственно, чтобы выпятить прогрессивность «своего» L&D-подхода. Это стремление понятно, но оно несправедливо. Есть правильные функции и системы обучения и есть неправильные. И все правильные устроены одинаково, точнее на одних и тех же основаниях и принципах. На основании 25 статей, которые выдал интернет на запрос «Что такое L&D?» выделяются следующие, отличные от классического подхода, атрибуты L&D как системы. Атрибуты правильной обучающей системы: Итак, L&D – это: Что такое T&D (L&D) в организации?3 Обучающая система согласована со стратегией компании. В компании учат не тому, чего хотят сотрудники (например, развитию эмоционального интеллекта), а тому, что нужно бизнесу (нужно 600 сварщиков, и чтобы через 3 месяца они приступили к работе); Самостоятельное обучение сотрудников; Перенос ответственности за обучение и развитие на самих сотрудников; Сопровождение обучения сотрудника; Выстраивание индивидуальных траекторий обуче- ния и развития. Обучающая система обеспечивает управление карьерой за счет сопровождения профессиональ- ной деятельности как горизонтально – новичок-специалист-профессионал-мастер, так и верти- кально – под иерархию должностей; Обучающая система в идеале состоит из подсистем: учебного центра, корпоративного университе- та, профессионального сообщества. И сотрудник последовательно проходит через каждую из них; В основе учебных активностей лежат компетенции, потому что только их развитие позволяет напрямую влиять на профессиональную деятельность и, как следствие, на профессиональные показатели; Обучающая система — это действительно функция внутри организации, поэтому у нее есть «вход» и «выход», бизнес-процесс, ожидаемые продукты и результаты. И самое главное – ей можно управ- лять. АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор В основе парадигмы отечественного T&D лежат: И эти аспекты действительно новы и на уровне риторики полезны. И это действительно манифест, парадигма, флаг L&D. Чем милиция отличается от полиции? Для обывателя ничем. Но отличие существует, и оно сущностное, глубинное. Милиция от лат. militia — «воинство», «служба», «народное ополчение». Полиция от фр. Police, от др.-греч. r πολιτεία — «государство», «город». Кого защищает милиция? – народ. Кого защищает полиция? – государство. Разница идеологическая и задает очень разные принципы, правила и практики работы органов правопорядка. Представим сравнительный анализ T&D и L&D в виде таблицы. Чем отличаются подходы L&D и T&D? Так же, как «милиция» и «полиция» – сутью. Давайте с этим разбираться подробнее. В основе каждого подхода (парадигмы) к обучению лежат культурные и научные традиции. Рассмотрим их вкратце. 8 В чем заключаются особенности L&D подхода?4 Деятельностный подход (нам нужны специалисты с широким кругозором); Приоритет коллективного над индивидуальным; Системный подход к обучению (системы детский сад–школа–ВУЗ имеют общую методологию, единые стандарты и практики). L&D отражает западный подход и, следовательно, другие традиции: Узкая специализация (нам нужны заточенные под задачу специалисты); Приоритет индивидуального над коллективным; Автономные системы обучения (набор разных систем обучения и развития, которые не всегда согласуются друг с другом). Третий вывод: L&D как подход фокусируется на сопровождении развития сотрудников за счет выстраивания индивидуальных траекторий обучения. Это ключевой и отличительный механизм именно L&D. 9 институт технологий обучения и развития Каждый выбор с этической точки зрения не плох и не хорош, его адекватность определяется только тем, насколько он конгруэнтен культуре и бизнесу. Мы уже задали системный формат рассмотрения проблемы, поэтому и на этот вопрос также лучше отвечать системно. А именно, не что входит в функционал специалиста, а какие роли-должности-профес- сиональные позиции нужны корпоративной системе обучения и развития? Что входит в функционал T&D (L&D)-специалиста?5 Четвертый вывод: L&D как парадигма в большей степени созвучно западным традициям ведения бизнеса и развития людей. Как частный прием L&D чрезвычайно полезно в любой системе обучения и развития. Западный и отечественный подходы к обучению и развитию Аспекты Западный подход (L&D) Отечественный подход (T&D) Идеология Каждый человек сам знает, чему ему нужно учиться, и в состоянии управлять своим учебным поведением. Люди не могут учиться целенаправленно, системно и самостоятельно, вне системы. Парадигма Трансгуманизм Гуманизм Объект Сотрудник Реальный трудовой коллектив Главный механизм обучения Построение индивидуальных треков обучения и развития сотрудников Учим реальные трудовые коллективы в деятельности Последствия Атомизация специалиста (цель – продать свой труд дорого) Бизнес – коллективный вид спорта (цель – непрерывное развитие без остановки операционной деятель- ности) Цель Развитие сотрудников Развитие бизнеса Предмет Профессиональные и личност- ные компетенции Профессиональные и коллективные компетенции Результат Дорогой специалист на рынке труда Решение проблем и задач бизнеса 10АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор Руководитель T&D-функции; Методолог; Руководитель программ и комплексных T&D-проектов; 1. 2. 3. 4. 5. 6. Разработчик-методист; Тренер-ведущий-фасилитатор-наставник команд; Тренинг-менеджер (организатор). Про последний пункт подробнее. Чтобы команда T&D могла реализовывать бизнес-процесс функции, необходимо 6 базовых профессиональных позиций: Для начала, и чтобы обучение и развитие работали именно как система, нужно: Чтобы функция T&D была самостоятельной и стратегической. А именно, незави- симой от функции HR, но работающей с ней рука об руку;Чтобы была единая методология и методика обучения и развития; Чтобы была команда T&D. Рассмотрим подробнее основные профессиональные позиции функции T&D: Руководитель T&D-функции Методолог T&D Объект Предмет Продукты и Результат Миссия Организация как социально-психо- логическая систе- ма Организационное пове- дение: деятельность как практики, корпора- тивная культура Стратегия T&D. Бесперебойная и планомер- ная работа функции в рамках стратегии T&D Развитие T&D-функции Тренды и вызовы бизнеса и компа- нии для HR и T&D Несоответствие теку- щего состояния людей и практик требованиям компании, организации, бизнеса Решение в принципе. Методологический паспорт комплексного проекта T&D. Методички про эффективные технологии изменения людей в данной организации. Корпоративная методология решения T&D-задач Эффективное решение мето- дологических проблем Руководитель программ и комплексных T&D-проектов Программы и комплексные проекты T&D Условия и ресурсы, необходимые для про- ведения комплексной программы, T&D-проек- та «План-график» комплексной программы, проекта: кто, что, как, когда делает. Решение текущих проблем, связанных с реализацией комплексного проекта T&D Довести про- грамму, проект до результата Разработчик-методист T&D T&D-задача, под которую нет гото- вого учебного продукта Методики решения конкретных T&D-задач (механики, методы, приемы, техники) Готовый учебный продукт в виде методической коробки. Тренерам всегда есть чем работать, своевременно и качественно Простые реше- ния методиче- ски сложных задач 11 институт технологий обучения и развития Тренер-ведущий-фасилитатор-наставник команд (исполнитель) Тренинг-менеджер (организатор) Объект Предмет Продукты и Результат Миссия Человек, группа, функция, Боль- шая команда ЗУН. Компетенции. Мотивация. Поведение Проведенная T&D-актив- ность. Изменения в когнитивно-поведенческих аспектах участников Развитие людей в организации Одно T&D-меро- приятие Условия и ресурсы, необходимые для проведения учебно-раз- вивающей активности Организованное и проведен- ное T&D-мероприятие «под ключ». Обучение в радость, яркое событие для участников Мотивация на обучение и развитие у сотрудников Тренер-ведущий-фасилитатор-наставник команд – это сильно расширенная роль, потому что уже недостаточно быть просто тренером, нужно решать много других задач бизнеса и другими средствами (помним про системный кризис, когда задачи новые, а инструментарий старый). L&D-специалист попа- дает в эту профессиональную позицию, отвечая за сопровождение обучения и развития и, возможно, в некоторых случаях выстраивая индивидуальные траектории. Пятый вывод: Специалист L&D (T&D) работает в команде в качестве исполнителя и отвечает за сопровождение обучения и развития. В каких случаях будет уместно прибегать к услугам сторонних провайдеров T&D? 6 Внешний рынок T&D-услуг и внутренний корпора- тивный мир T&D устроены по-разному, они живут по разным законам и обладают своими таланта- ми и слабостями. Любой внутренний специалист T&D обладает уникальной компетенцией – он знает внутрен- нюю кухню, людей, специфику бизнеса. Такого уровня погружения и понимания никакой внеш- ний специалист достичь не в состоянии. Напротив, внешние специалисты T&D обладают разнообразным опытом, в силу чего у них форми- руется системный, более методологический взгляд на проблемы и задачи. И совершенно разумно использовать оба плюса, как говорится, кесарю кесарево, слесарю слеса- рево. Внутренние специалисты – лучшие испол- нители всех учебных активностей и мероприятий, за исключением работы с ТОПами, там есть своя особенность, ибо как известно, нет пророка в своем отечестве. ТОПы предпочитают послушать независимого человека, который не находится у них в подчинении. Кроме того, внутренние специалисты как главные исполнители – это экономнее для компании. 12 АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор По необходимости у внешних специалистов лучше всего заказывать именно методологию, которая нужна, когда мы проектируем систему и подсистемы (учебный центр, корпоративный университет, профессиональное сообщество) и комплексные проекты, например, формирование в масштабах всей организации нужной модели организационного поведения. Вторая причина обращения к внешним специа- листам – это покупка так называемых методиче- ских коробок. Методические коробки решения типовых задач – это набор методических матери- алов, позволяющих любому специалисту T&D ка- чественно провести мероприятие или проект по обучению и развитию сотрудников. Разработка таких коробок – процесс трудоемкий и требует специальных умений. Легче купить «чужие мозги» и пользоваться ими в своей компании. (Кстати, про методические коробки мы писали в первом номере нашего журнала) Шестой вывод: Внутренние специалисты выполняют всю работу по обучению и развитию, потому что так экономнее и качественнее. Методологию и готовые методические решения в виде «коробок» лучше заказывать у специализирующихся на этом провайдеров. CКАЧАТЬ ПЕРВЫЙ ВЫПУСК ЖУРНАЛА «АУДИТОРИЯ»

Методологический рентген

Эксперты ГК НОВАТОР

Типовые боли функции обучения и развития в компаниях. Честный разбор проблем T&D с акцентом на практические выводы.

28АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор «МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ РЕНТГЕН» ТИПОВЫЕ «БОЛИ» В T&D. КТО ВИНОВАТ И ЧТО ДЕЛАТЬ. «МЕТОДОЛОГИЧЕСКИМ РЕНТГЕНОМ» ПО ТИПОВЫМ «БОЛЯМ» В T&D. Рентгенография – один из наиболее информативных и востребованных методов диагностики в медицине, ведь именно благодаря рентгену специалист может выполнить быструю и точную диагностику или проконтролировать процесс лечения. Давайте возьмем эти принципы и перенесем их в мир T&D, пройдясь ЕСЛИ ВАШИ ЭЛЕКТРОННЫЕ КУРСЫ НЕ РАБОТАЮТ – ЭТО НЕ ОЗНАЧАЕТ, ЧТО ОНИ ПЛОХИЕ И ОТ НИХ НАДО ОТКАЗАТЬСЯ. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ РАЗБОР В «кабинете электронных курсов»: 29 институт технологий обучения и развития До конца электронного курса доходит мало людей. Говорят – скучно, не интересно. Как так, ведь мы сделали курсы с сюжетной линией, крутыми видео, яркой подачей?! ЧТО «БОЛИТ»? Человек – существо коллективное, мы учимся только в социуме и для социума; Мотивацию внутри электронного курса создать невозможно, так как там нет ничего социального. КТО ВИНОВАТ ИЛИ ПОЧЕМУ ТАК ПРОИСХОДИТ? Электронные курсы будут работать, если они будут являться всего лишь одним элементом в смешанном обучении, где мотивация в целом будет создаваться за счет социально-психологи- ческих мотивов; Говорящих персонажей, «деревьев диалога» и т.п. недостаточно, чтобы дойти до конца курса. Более сильная мотивация находится «снаружи» курса – в социуме! ЧТО ДЕЛАТЬ ИЛИ ЛАЙФХАКИ: Мы сделали крутой индивидуальный подход – каждый сам проходит электронный курс. Но будто бы эффект «вау» не случился. ЧТО «БОЛИТ»? Фокус на индивидуальное и самостоятельное обучение является методологической ошибкой. Человек учится только в социуме и для социума. КТО ВИНОВАТ ИЛИ ПОЧЕМУ ТАК ПРОИСХОДИТ? Уже давно «единицей измерения» в организа- ции является не человек, а команда. Вот почему идеально, если вы будете учить и развивать реальные рабочие команды, а не фокусировать- ся на одном отдельно взятом человеке; Изменения одного элемента (одного человека) быстро сведется на нет сопротивлением всех остальных элементов системы (остального коллектива). Поэтому в поисках «индивидуаль- ного подхода» мы только причиняем вред. При фокусировке на команде как на объекте обуче- ния вы обойдете стороной эффект «сопротивления большинства». ЧТО ДЕЛАТЬ ИЛИ ЛАЙФХАКИ: У нас много электронных курсов, отдачи от которых не видим. Но удалять их не хотим, так как жалко вложенных денег и времени. Замкнутый круг? ЧТО «БОЛИТ»? Проблема не в курсах. А в том, что они не встрое- ны в систему обучения; Метафора: один кирпич не представляет ценно- сти. Кирпич, являющейся частью кирпичного дома, уже важен, так как он является частью системы дома; Электронные курсы – лишь дорогой способ донесения информации. Хотели дешевого обуче- ния – а получили дорогое информирование. КТО ВИНОВАТ ИЛИ ПОЧЕМУ ТАК ПРОИСХОДИТ? Не нужно «выбрасывать» ваши курсы. Выстраи- вайте системы обучения, в которые они будут встроены; В таком случае электронные курсы будут решать отдельные педагогические задачи, а остальные элементы системы будут реализовывать те задачи, которые не в состоянии решить электронные курсы. ЧТО ДЕЛАТЬ ИЛИ ЛАЙФХАКИ: Курсов много, а проходить их некогда – в рабочий день у нас работа. А в выходной – люди хотят отды- хать. ЧТО «БОЛИТ»? Сегодня мы живем в режиме, когда учиться людям некогда. Вот почему сегодня уже не только важно, но и необходимо непрерывное обучение без отрыва от производственной деятельности! КТО ВИНОВАТ ИЛИ ПОЧЕМУ ТАК ПРОИСХОДИТ? Внедрять в организации такие технологии, как максимально быстрое обучение, обучение без отрыва от производственной деятельности, где электронные курсы будут элементами данных технологий; Электронный курс должен быть интегрирован в деятельность тех, кого вы обучаете. Либо деятельность должна быть интегрирована в электронный курс. Не получится «работать до 18-00, а с 18-01 учиться по красивым картинкам». ЧТО ДЕЛАТЬ ИЛИ ЛАЙФХАКИ: 30АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор НАШ РЕЦЕПТ: Знать и использовать культурно-деятельностный подход как ключевой научный постулат обучения и научения; Строить системы обучения, где обучают команды, и где есть множество правильно подобранных методов обучения и научения; Внедрять технологии максимально быстрого обучения и обучения без отрыва от операционной деятельности. ЕСЛИ В КОМПАНИИ ВИСЯТ ПЛАКАТЫ С ЦЕННОСТЯМИ – ЭТО НЕ ОЗНАЧАЕТ, ЧТО У НАС КРУТАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ РАЗБОР В «кабинете корпоративной культуры»: Массово «проехались» по всей организации с попу- ляризацией ценностей и культуры – но сотрудники не изменились. ЧТО «БОЛИТ»? Деятельность первична, а культура – это способ фиксации изменений; Ключевой механизм трансформации культуры: сначала появляются новые практики и только потом они закрепляются на уровне культуры в новых ценностях и традициях. КТО ВИНОВАТ ИЛИ ПОЧЕМУ ТАК ПРОИСХОДИТ? Вместо красивых плакатов с корпоративными ценностями нужно внедрять новые или изме- нять существующие практики совместной работы в компании! Изменившаяся деятельность (в широком смысле слова – среда) впоследствии поменяет отношения, нормы и культуру! ЧТО ДЕЛАТЬ ИЛИ ЛАЙФХАКИ: Мы хотим всех «объединить» корпоративной культу- рой, а по факту получается все ровно наоборот. ЧТО «БОЛИТ»? Культура людей не объединяет – люди такие, какие они есть; Объединяет людей общая идеология, договор- ная реальность. В ней главным становятся не ценности, а общие цели и общие правила поведения. КТО ВИНОВАТ ИЛИ ПОЧЕМУ ТАК ПРОИСХОДИТ? Компаниям не нужна единая корпоративная культура, ей нужна единая идеология; Для этого компаниям нужно объединять функции с различными субкультурами единой идеологией: а именно общей содержательной деятельностью, стратегией и институтами. ЧТО ДЕЛАТЬ ИЛИ ЛАЙФХАКИ: 31 институт технологий обучения и развития Приходится постоянно преодолевать саботаж, недовольство, пробуксовку изменений в компании при работе с корпоративной культурой. От этого копится большая эмоциональная усталость. ЧТО «БОЛИТ»? Когда руководители говорят о трансформации корпоративной культуры – они на самом деле хотят, чтобы люди эффективнее работали; Когда HR-ы говорят о трансформации корпора- тивной культуры – они на самом деле хотят соблюдения норм и правил; Когда сотрудники T&D говорят о трансформации корпоративной культуры – они на самом деле хотят новых моделей организационного поведе- ния; Не определив четкие методологические грани- цы вашего проекта, у вас будет эффект «лебедь, рак и щука» - вследствие чего и появляется саботаж и недовольство сотрудников. КТО ВИНОВАТ ИЛИ ПОЧЕМУ ТАК ПРОИСХОДИТ? Всегда начинайте с методологического паспорта любые проекты трансформации корпоративной культуры, тем самым четко и прозрачно опреде- лив цели, предмет, объект и результат проекта; Главный инструмент трансформации корпора- тивной культуры – это комплексный T&D-проект по формированию новой модели организацион- ного поведения. ЧТО ДЕЛАТЬ ИЛИ ЛАЙФХАКИ: НАШ РЕЦЕПТ: Знать и использовать культурно-деятельностный подход при работе с корпоративной культурой в организации; Чтобы управлять изменениями в организации, необходимо сначала изменить характер и образ деятельности, а затем зафиксировать изменения в новой культуре; Использовать культуру как лучший способ сохранения результатов развития и изменений в новых бизнес-практиках, представлениях, нормах и т.д. ЕСЛИ В ВАШЕЙ T&D-КОМАНДЕ ЕСТЬ МЕТОДОЛОГ – ЭТО ЕЩЕ НЕ ЗНАЧИТ, ЧТО ОН НЕ МЕТОДИСТ. ИЛИ ПРО ТО, КТО И ЧЕМ ДОЛЖЕН ЗАНИМАТЬСЯ В T&D-КОМАНДЕ. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ РАЗБОР В «кабинете T&D-команды»: 32АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор ЧЬЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОШИБКА: руководитель T&D-функции ПОЧЕМУ ЭТО ОШИБКА: T&D-функция работает с обязательным обучени- ем (обязательный уровень квалификации и допусков к работе), реактивным обучением («боли» и проблемы) и проактивным обучением (комплексные проекты развития моделей орга- низационного поведения). В кейсе руководитель T&D-функции сфокусиро- вался только на реактивном обучении и, как следствие, не учел стратегические цели бизнеса. ЧЬЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОШИБКА: В Компании есть самые разные пробле- мы и задачи. Сотрудник T&D-функции изучил рынок предложений, составил план и предложил в течение года разным руководителям и специалистам внешние учебные курсы. методолог T&D ПОЧЕМУ ЭТО ОШИБКА: Методолог T&D-направления проигнорировал базовые предпосылки современного T&D в орга- низации: обучение в деятельности (внешнее обучение отрывает от деятельности); обучение в реальных командах (внешнее обучение — это всегда случайные сборные группы); системный подход (обучение одного человека не эффектив- но, он вернется к устоявшимся рабочим привыч- кам). КЕЙС #2 Не учитывая стратегию компании, сотрудник T&D-функции снял в начале года актуальные запросы с бизнеса и выстроил годовую программу обуче- ния, защитил бюджет и запустил обуче- ние. КЕЙС #1 ЧЬЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОШИБКА: разработчик-методист T&D ПОЧЕМУ ЭТО ОШИБКА: Тренинг нужно было делать не на основании личных предпочтений и персональной области экспертизы методиста-разработчика, а под потребности пользователей. ЧЬЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОШИБКА: Сотрудник T&D-функции проводил обуче- ние для одной из функциональных команд. Легко установил контакт с группой, хариз- матично подавал контент. Когда группа стала задавать вопросы, переключился на работу под тактические заказы участников, свернул заявленную программу и в итоге отработал в жанре ликбеза и лайфхаков. Участники были довольны и испытывали эмоциональный подъем. тренер ПОЧЕМУ ЭТО ОШИБКА: Тренер потешил свое эго и сломал учебную активность, которая была частью программы. КЕЙС #4 Сотрудник T&D-функции, увлеченный темой эмоционального интеллекта, получил задачу разработать тренинг для руководителей среднего звена. В итоге получился тренинг, который руководители «не поняли» и особенно расстраивались от того, что им не дали никаких бизнес-инструментов. КЕЙС #3 33 институт технологий обучения и развития НАШ РЕЦЕПТ: Чтобы команда T&D могла реализовывать бизнес-процесс функ- ции, необходимо 6 базовых профессиональных позиций: руководи- тель, методолог, руководитель проектов, разработчик-методист, тренер-ведущий-фасилитатор-наставник, тренинг-менеджер; У каждой профессиональной позиции T&D-функции должен быть свой правильный бизнес-процесс, по которому сотрудник будет работать. Тогда методолог не будет методистом, а слайды не будут называться тренингом. ЕСЛИ ВЫ ИСПОЛЬЗУЕТЕ ВСЕ «МОДНЫЕ СОВРЕМЕННЫЕ» РЕШЕНИЯ – ЭТО ЕЩЕ НЕ ЗНАЧИТ, ЧТО ВЫ ПОСТРОИЛИ КАЧЕСТВЕННУЮ СИСТЕМУ ОБУЧЕНИЯ. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ РАЗБОР В «кабинете систем обучения» ЧЬЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОШИБКА: тренинг-менеджер ПОЧЕМУ ЭТО ОШИБКА: Тренинг-менеджер T&D-направления больше думал об экономии, чем о комфорте обучающих- ся. Сотрудник T&D-функции организовы- вал предстоящее учебное мероприятие и, оценив запасы материалов и еды, оставшиеся с предыдущей программы, подал маленькую смету. Руководитель сотрудника был очень рад такой эконо- мии. В итоге на тренинге не хватало бумаги, маркеры не писали, чай при- шлось пить без печенек. КЕЙС #5 34АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор НАШ РЕЦЕПТ: Чтобы функция T&D могла работать в партнерстве с HR, то есть сопрово- ждать профессиональную деятель- ность сотрудников, осуществляя непрерывное обучение и развитие, ей необходимо последовательно построить три подсистемы: учебный центр, корпоративный университет, профессиональное сообщество. Это поможет вам выстроить устойчивую и эффективную систему обучения, а не путать систему с инструментами. У нас у всех новичков есть ультрасовременные планы адаптации. Однако текучка новичков не уменьшается, а бизнес недоволен качеством подго- товки новых сотрудников. ЧТО «БОЛИТ»? План адаптации, даже самый «навороченный» — это всего лишь план. Как навигатор – это всего лишь карта, которая не довезет вас до желаемо- го места. КТО ВИНОВАТ ИЛИ ПОЧЕМУ ТАК ПРОИСХОДИТ? Выстраивать процесс адаптации комплексно, понимая все аспекты данного процесса, где план адаптации – лишь часть и лишь одно взятое конкретное решение; Строить учебный центр как одну из подсистем T&D, ведь именно учебный центр в компании отвечает за профессиональную адаптацию сотрудников. ЧТО ДЕЛАТЬ ИЛИ ЛАЙФХАКИ: Мы выделили самых активных сотрудников нашей компании, добавив их в единую группу в телеграме с целью формирования сообщества смелых идей. В группе мы активно предлагаем делиться идеями. Прошло полгода – идей нет, никто ничего не пишет. ЧТО «БОЛИТ»? Группа людей в телеграме и создание професси- онального сообщества – это принципиально разные вещи. Иными словами, купить овощи – это не значит сварить суп. КТО ВИНОВАТ ИЛИ ПОЧЕМУ ТАК ПРОИСХОДИТ? Построение профессионального сообщества должно идти по определенному алгоритму и покрывать ряд обязательных этапов: разработ- ка концепции сообщества, создание инфра- структуры, планирование активностей сообще- ства, методическое обеспечение сообщества, мотивация участников и т.д.; Крайне важно, чтобы у сообщества был лидер, так как в противном случае сообщество превра- тится в «кружки по интересам»; Внедряйте практики профессионального сообщества. Наивно ожидать, что просто добавление участников в телеграм-канал побудит их к той или иной деятельности. ЧТО ДЕЛАТЬ ИЛИ ЛАЙФХАКИ: У наших сотрудников есть индивидуальные планы развития. Однако, как только в компании открыва- ются руководящие позиции, мы делаем выбор в сторону внешних кандидатов. ЧТО «БОЛИТ»? Индивидуальный план развития, даже самый «навороченный» — это, опять-таки, всего лишь план. План по определению не может развивать людей; Обучение возможно только в деятельности и только в социуме. Зачастую в индивидуальных планах развития прописаны развивающие действия «прочитать такую-то книгу или посмотреть такой-то фильм». Это хорошее информирование, но не обучение. КТО ВИНОВАТ ИЛИ ПОЧЕМУ ТАК ПРОИСХОДИТ? Если у компании есть стратегия и потребность в росте и развитии сотрудников, чтобы они учились под запросы будущего, проактивно, на опережение, необходимо выстраивать еще одну подсистему T&D – корпоративный университет; Основным инструментом корпоративного университета должны быть не индивидуальные планы развития, а различные программы и/или комплексные проекты, имеющие четко опреде- ленные объекты, предметы, продукты и результаты. ЧТО ДЕЛАТЬ ИЛИ ЛАЙФХАКИ: 35 институт технологий обучения и развития В жизни, чтобы не быть постоянным клиентом у врачей, важно заниматься профилактикой. В мире T&D, чтобы вам не приходилось наступать на грабли непрофессионализма, важно получать качественное T&D-образование. Вот почему мы приглашаем вас на нашу методологическую школу: Методология — это технология, развивающая ваше мышление и позволяющая системно принимать верные T&D-решения для развития бизнеса. МЕТОДОЛОГИЧЕСКАЯ ШКОЛА ДЛЯ ЧЕГО ИДТИ НА ШКОЛУ РУКОВОДИТЕЛЯМ HR и T&D? ДЛЯ ЧЕГО ИДТИ НА ШКОЛУ СПЕЦИАЛИСТАМ HR и T&D? 36АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор ПОЧЕМУ БИЗНЕС ДОЛЖЕН ОТПРАВЛЯТЬ СВОИХ HR иT&D НА МЕТОДОЛОГИЧЕСКУЮ ШКОЛУ? Посмотреть отзывы о методологической школе О методологической школе за минуты 4 Узнать подробнее о школе, задать нам вопрос или оставить заявку на обучение вы можете тут

Большой эффект большой команды

Максим Лебедев

Как управлять большими командами, не теряя эффективности? Практические управленческие приемы от автора.

37 институт технологий обучения и развития В этой статье я предлагаю вместе поразмышлять на тему Большой команды и необходимости ее построения в бизнес-организации. А для тех, кто хотел бы разобраться с феноменом Большой команды более детально, я приглашаю прочитать наше методическое пособие «Большая команда и стратегирование», в которой мы детально описываем методы ее формирования на примере работы со стратегией компании. Приобрести методическое пособие «Большая команда и стратегирование» можно тут БОЛЬШОЙ ЭФФЕКТ БОЛЬШОЙ КОМАНДЫ Максим Лебедев руководитель направления «Развития бизнеса и управленческих команд» Итак, представьте себе крупную компанию, в которой каждая функция преследует собствен- ные цели и отстаивает в первую очередь свои интересы, сотрудники компании являются участ- никами всевозможных конфликтов разного происхождения (ценностные, структурные, пове- денческие), которые парализуют совместную эффективную работу, а управление буквально оторвано от понимания того, что происходит «на земле». Представили? Наша многолетняя практическая деятельность говорит о том, что таких компаний на рынке много. Мы часто видим подобные примеры компаний, в которых есть все необходимые элементы бизнес-организации (бизнес-модель, бизнес-процессы, система управления и менеджмента), но при всем при этом отсутствуют четыре аспекта, наличие кото- рых делают сотрудников, работающих рядом, но не вместе, настоящей Большой командой. Ну и надо отдать должное, это не помешало им выжить и добиться определенной стабильности на рынке. «Зачем же тогда Большая команда?» —спросите вы. Давайте разбираться. АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор 38 Перед большинством современных бизнес-организаций сейчас стоит чрезвычайно сложный вызов – непрерывное развитие при сохранении эффективной и стабильной операционной деятельности. Смыслы, которые объединяют людей и направляют их совмест- ную деятельность. Интерсубъективная реальность, определяющая и регулирующая их совместную жизнедеятельность. Деятельность, позволяющая в совместном труде создавать цен- ности для потребителей. Управленческая команда, состоящая из собственников и Топ-ме- неджеров, которая организует работу команды в систему. Большая команда (метакоманда) – это сообщество из профессиональных команд, такое состояние персонала организации, при котором все сотрудники вовлечены в жизнь и деятельность компании, сплочены вокруг общих смыслов и целей и демонстрируют в совместной работе максимальную эффективность. Образно говоря, нужно быстро бежать, не проли- вая воду из стакана на голове. С этой задачей может справиться только команда, но уже не функциональная или проектная, а Большая команда, единицей которой являются не отдель- ные сотрудники, а функциональные подразделе- ния и проектные команды. В природе такого естественного феномена как Большая команда не существует. В отличие от естественных соци- альных групп, таких как семья, клан, народ, толпа, Большая команда, будучи искусственным формированием, требует к себе внимания и активных действий по ее формированию и развитию. Но и эффект стоит того. Вместо лебедя, рака и щуки, которые тянут в разные стороны и не дают сдвинуть компанию с места, вы получаете запряженную «тройку», которая в профессиональных руках управленческой команды скачет во весь опор. Для того чтобы разобраться с феноменом Боль- шой команды и понять, нужна ли вам Большая ко- манда в бизнесе, давайте вначале договоримся о терминологии и познакомимся в первом прибли- жении с четырьмя аспектами, которые являются необходимыми условиями ее формирования. Ниже я приведу модель Большой команды*, которая состоит из четырёх основных элементов: *более подробное описание модели в методическом пособии 39 институт технологий обучения и развития СМЫСЛЫ ИНТЕРСУБЪЕКТИВНАЯ РЕАЛЬНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА Каждая из вершин данной пирамиды представляет собой целый комплекс действий, которые необходимо предпринять для построения Большой команды, и в небольшой статье их все не опишешь, но давайте рассмотрим эффекты от работы по каждому направлению. Осознанные смыслы у человека составляют его мировоззрение, а у компании – её философию. Смыслы позволяют найти и удерживать «своих», близких по духу и ценностям сотрудников, а также программиро- вать поведение людей внутри компании за счёт идеологии. – это философия бизнес-организации, единицей которой являются базовые представления - подсознательные, представляющиеся людям чем-то самоочевидным, убеждения, особенности восприя- тия, мысли и чувства: о мире (каким он должен быть) о своём предназначении (зачем мы живём и работаем) о людях (какие они, хорошие или не очень) о бизнесе (как нужно управлять сотрудниками и организацией) и т.п. СМЫСЛЫ 40АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор Вывод. Работа над стратегией должна войти в привычку не только у Топ-менеджеров компании, но и у ключевых руководителей и амбассадоров компании. А для этого необходимо выделять на это время и внедрять бизнес-практики, которые делают эту совместную деятельность продуктивной, другими словами, развивать привычку стратегирования. В результате вы запускаете самую, на мой взгляд, важную, сплачивающую Большую команду, силу – это большая идея и стратегия ее достижения. На первый взгляд, ничего особенного. Но если вдуматься, сегодня 95-100% времени всех производствен- ных совещаний, в которых участвуют руководители разного уровня, посвящены операционным вопро- сам. О развитии компании, о ее стратегии, как правило, думают 2-3 человека, собственник и несколько его приближенных, и то в нерабочее время. Т.к. в рабочее они тоже занимаются операционкой на своем уровне. Второй по счету, но не по значимости, силой сплочения Большой команды являются понятные «правила игры» или, по-научному, Интерсубъективная реальность. ИНТЕРСУБЪЕКТИВНАЯ РЕАЛЬНОСТЬ Базовые представления материализуются, когда превращаются в идеологические продук- ты компании (видение, миссию, ценности), стра- тегические цели и задачи организации, а также архитектуру бизнеса (бизнес-модель, структуру организации, бизнес-процессы). Управленческая команда трансформирует смыслы в вызовы, чтобы расставить приорите- ты, запускает проекты изменений и выстраивает архитектуру бизнеса. А это есть не что иное как стратегия развития, которая отвечает на важные для компании вопросы: «Куда идем?», «Зачем идем?», «Что будет, когда придем?» и т.д. Своео- бразный образ будущего, который необходим, чтобы объединить людей вокруг реализации вызовов. Мы много работаем с бизнесом именно в этом направлении, т.к. сильная идея — это самый сильный инструмент объединения больших масс людей в группы и управление ими, во имя достижения целей. И бизнес это понимает. Поэ- тому работа в рамках создания и реализации стратегии развития компании занимает особое внимание у руководителей компаний, а мы выделили эту работу в отдельное направление бизнеса. Если раньше к нам приходили компании с запросами на разработку стратегии, затем к ним присоединились запросы на разработку планов ее реализации (сейчас это модно называется «дорожная карта»), то начиная с прошлого года мы начали вести проекты по сопровождению реализации стратегии, которая подразумевает выработку у сотрудников компании привычки «выпрыгивать из операционки» и фокусировании на стратегических инициативах несколько раз в месяц. А теперь представьте, что ключевая масса (50-70%) ваших сотрудников и управленческая ко- манда, объединенная общими идеями развития, несколько раз в месяц думают, согласовывают свои действия и запускают инициативы по реали- зации стратегии вашей компании. 41 институт технологий обучения и развития Интерсубъективная (общая для нескольких субъектов) реальность – это совокупность институций* (коллективных договорённостей) и институтов (инструментов соблюдения и исполнения этих договорённостей), которая сформирована сообществом людей, и определя- ет их совместный жизненный уклад и практики деятельности. Продуктами Интерсубъективной реальности – институциями и институтами – в человеческом обществе являются: религии и церковь, законы и суды, деньги и банки, власть и государство и т.д. Тут важно пояснить, чем отличается институт от институции. Институция — это сложившаяся между людьми договоренность. Любая институ- ция сначала естественно возникает в сообществе людей, регулируя их взаимодействие. А затем наиболее значимые институции приобретают бюрократически-административную поддержку и превращаются в институт. Институт всегда имеет хозяина, структуру, а также все аспекты иерархии. Вот несколько примеров институций: Если перевести на самый простой язык, то Интерсубъективная реальность – это те самые 10 заповедей, которые определяют взаимные ожидания и отношения людей друг с другом. В рамках бизнеса мы разработали технологию проработки взаимоотношений в коллективе и достижения договоренностей для продуктивной совместной работы Большой ко- манды - «Кросс-функциональный контракт». Это ряд процедур, которые позволяют прояснить взаимные ожидания разных групп сотрудников в большой организации и договориться о прави- лах совместной работы в интересах общих целей развития бизнеса. В качестве эффекта мы наблюдаем выравнивание отношений между отдельными сотрудниками и группами (функциями) и создание предпосылок для прео- доления конфликтов разного происхождения (поведенческих, структурных). система оплаты труда (за что у нас платят деньги) общие корпоративные ценности (что у нас принято, а что нет) правила карьеры (кого и за что мы продвигаем) институт лидерства (кто у нас главный) корпоративная культура (чем мы отличаемся от других) и т.п. В целом, Интерсубъективная реальность в виде неформальных институций и формальных институтов нужна, чтобы воспитывать сотрудников, побуждать их к определённым поступкам, направлять и регули- ровать их совместную жизнедеятельность. Вывод. Большая команда, в отличие от большого коллектива, не только объединена общей идеологией и стратегией, но и в процессе ее достижения умеет преодолевать конфликты и договариваться о главном – о взаимных ожиданиях друг от друга. 42АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор – это коллективный процесс создания ценностей, то, ради чего и создаётся Большая команда. В одиночку космический корабль не построишь и в космос не запустишь. Единицей деятельности является задача: функциональная, которая решается в рамках одного подразделения; кросс-функциональная, требующая усилий различных функций; междисциплинарная, для решения которой требуются компетенции из разных дисциплин. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ Вывод. Работа в направлении организации деятельности сотрудников влияет на профессионализм команды и ее слаженность. Что, в свою очередь, качественно повышает эффективность на всех этапах бизнес-процесса и материализуется в качестве конкурентного преимущества готовой продукции. Таким образом, третьей силой, развивающей Большую команду, является постепенное развитие коллективных (не индивидуальных) компетенций и формирование необходимой компании модели организационного поведения в рамках стратегии развития компании. Это хорошо видно, когда мы смотрим на компании, представляющие разные кластеры, например, сравним то, как «живут» ИТ-компании с произ- водственными. Ярким примером работы в направлении разви- тия коллективных компетенций на производстве является внедрение программы бережливого производства, а в ИТ-сфере – инструментов гибкой проектной методологии. Подобные ново- введения в компаниях затрагивают ключевую массу сотрудников и формируют у них особое поведение, которое необходимо для повышения производительности труда в конкретной среде (производственные компании). Ну и в завершении давайте обратим свое внима- ние на центр управления полетами, как говорят в народе, или по-простому – управленческая команда бизнеса. 43 институт технологий обучения и развития Если для вашего бизнеса или подразделения актуальны такие запросы как: – это группа руководителей, принимающих реше- ния по поводу жизни и деятельности бизнес-орга- низации. У каждой команды в бизнес-организации есть свой продукт, то, что она регулярно производит, как пирожки в пекарне. Таким продуктом управ- ленческой команды являются различные реше- ния: о ресурсах, изменениях в системе и процес- сах, стратегических и ценностных выборах. До 2015 года главные решения в бизнесе прини- мались ограниченной группой лиц 1-2 человека, собственник и его приближенные. Сегодня эта тенденция меняется в силу того, что невозможно управлять крупным бизнесом в одиночку и само- стоятельно принимать решения на всех уровнях. Проводя сегодня стратегические сессии, мы ра- ботаем с расширенным составом руководителей первой, второй, а иногда и третьей линии управ- ления, таким образом включая в активную жизнь и развитие компании следующие поколения управленцев, которым только предстоит освоить компетенции стратегического управления. Построение и развитие Большой команды; Построение и развитие управленческой команды; Проведение стратегических сессий; Сопровождение команд в реализации стратегических сессий; Решение комплексных управленческих проблем в организации. Пишите нам напрямую, и наша команда будет рада вам помочь УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА

Наше время пришло: содержательные корпоративы

Наталья Рыбина, Александра Медведева

Как проводить корпоративы, которые действительно работают на ценности и команду? Практическое руководство для HR и руководителей.

44АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор бизнес-тренер, ведущий, методист Александра Медведева Наталья Рыбина руководитель направления «Edutainment» Как провести корпоративы, чтобы на следующий день не было стыдно НАШЕ ВРЕМЯ ПРИШЛО: СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ КОРПОРАТИВЫ Корпоратив удался — это когда заходишь на работу под свист и аплодисменты коллег. Такой эффект достигается, как правило, незаурядными танцами, громогласным воспеванием трудов Юрия Клинских и Михаила Горшенева, спонтанными психологи- ческими консультациями для коллег – и все это под влиянием горячительных напитков. Однако не всем компаниям подходит такой формат: иные ценности, строгое начальство, желание сделать долгожданную встречу (особенно для удаленных команд) не только веселой, но и полезной. В этой статье мы расскажем про корпоративы, проходящие под лозунгом «Весело с умом»: отличном поводе для каждого сотрудника заслужить аплодисменты от коллег уже за свои знания, умения и качества 45 институт технологий обучения и развития Содержательный корпоратив построен на двух краеугольных камнях: это развитие и развлечение Бизнес-квест (англ. business quest) – метод активного обучения и развития, направленный на комплексное (одновременное) решение нескольких HR- и T&D-задач: За счет чего бизнес-квест решает сразу несколько задач? Удовольствие, забава, «движ»: нужное подчеркнуть. Для того, чтобы обеспечить грамотное взаимодей- ствие этих составляющих, мы и создали новый метод – бизнес-квест: Добродетель родителей — большое приданое, и наша задача – разобраться, как сочетание четы- рех «родителей» бизнес-квеста обеспечивает его результативность. БК зиждется на: Из определения понятно, что бизнес-квест – это, прежде всего, «с умом». Давайте с этим аспектом и разберемся. Выясним по порядку, как именно четыре метода решают наши с вами задачи. тренировку умений и навыков; оценку персонала; Тренинговых технологиях; Содержательных элементах консал- тинга; Глубоком эмоциональном погруже- нии участников по мотивам дело- вых игр; Интересном сторителлинге из шоу. Содержательная основа – модель. Именно она задает логику и содержание упражнений; Командная работа. В социальной психологии известны несколько десятков групповых феноменов. Пожалуй, самый важный из них – «Изменения в группе происходят намного эффективнее и быстрее»: если человеку сто раз сказать «свинья», то на сто первый он хрюкнет; но если «свинья» скажут сто человек сразу, то захрюкать можно уже через минуту; Механики: инструкции к заданиям, поминутное управление временем, чек-листы. формирование установок; внедрение ценностей. Элементы тренинга, перенесенные в бизнес-квест: Бизнес-тренинг 46АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор Почему бизнес-квест – это не только про пользу, но и про развлечение? Перейдем ко второму краеугольному камню содержательного корпоратива – веселью. Кастомизация и фокус на решении конкретных бизнес- и HR-задач. Поэтому, как и консал- тинг, БК подразумевает организационную диагностику (пусть и в меньшем масштабе) и совместное с клиентом творчество (сo-creation) при разработке «сильного» решения. Элементы консалтинга, перенесенные в бизнес-квест: Консалтинг Деловая игра Квестовая вселенная, обеспечивающая атмосферу и глубокое эмоциональное погружение участников; Игра как таковая и роли участников (играем в космический полет, вы – первые земляне на Марсе). Это снижает критичность по отношению к себе и коллегам (никто не знает, как должен вести себя мандарин из средневекового Китая). Меньше критичности – больше веселья! Система оценок в БК: результаты выполнения заданий, обратная связь, игровая валюта. Все это позволяет не только изучить компетенции участников, поддерживать их мотивацию, отслеживать прогресс, но и здорово работает на динамику. Элементы деловой игры, перенесенные в бизнес-квест: 47 институт технологий обучения и развития Бизнес-квест – редкий случай синергии, когда, имея аж четырех родителей, ребенок получился на славу и пошел намного дальше. Шоу Драматизм, эмоции и переживания, а также зрелищность, благодаря которой участники вовлечены в процесс от начала и до конца; В сюжетах БК активно используются мифы, отсылки к истории человечества, четкие марке- ры места, времени и контекста ситуации. Герои ставятся в ситуации онтологического выбора, где наиболее ярко проявляются человеческие ценности; Сюжет и интрига. Последняя создается и поддерживается неожиданными поворотами сюжета, динамичностью происходящего, резкими переходами между заданиями и т.п. Элементы деловой игры, перенесенные в бизнес-квест: БК не является ни деловой игрой, ни консалтингом, ни тренин- гом, ни шоу. Он взял от каждого метода несколько элементов и объединил их в новой гармоничной целостности – балансе между умным и развлекательным мероприятием, в котором «все включено»: и совместное преодоление трудностей, и командообразование, и эффект «вау!» от себя и других. 48АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор Кейсы В мужчинах мы ценим дело, а не слово. Следуя той же логике в бизнес-процессах, перейдем от теории к реальным кейсам. Итак, для каких задач лучше всего подойдет бизнес-квест в рамках новогодних и гендерных праздников? 1. 2.Хорошо провести время с пользой; Объединить людей из разных отделов;3.Поощрить людей захватывающим мероприятием.1. 2. Хорошо провести время с пользой Посмотреть видео про БК «Co-creation» Наш выбор – БК «Co-creation», очно. Наш выбор – БК «Свои люди», очно или онлайн. Объединить людей из разных отделов Однажды мы получили интересный заказ в рамках мероприятия одной крупной федеральной компании с выездом за город. Было запланировано подведение итогов года, выступления руководителей и награждения конструктивно отличившихся сотрудников. Наша задача состояла в организации 2-х часового «переключения» людей со второго на третий блок: необходимо было встряхнуть участников, создать работоспособность, обеспечить веселое времяпрепровождение, даже расслабить людей после речей строгих начальников. Выбор пал на БК «Co-creation»: его задания пространственные, физические (люди постоянно работают руками), а разработка технологий для их выполнения сразу переходит в апробирование. Другими сло- вами, «фишка» в совместной интеллектуальной деятельности и ее моментальной реализации. Признаться, задания были трудные: в одиночку космический корабль не построишь и задания в БК не выполнишь. Поэтому, когда участники до- бивались долгожданного результата, они получа- ли большой эмоциональный эффект: озарялись глаза, появлялись улыбки, в воздухе веяло духом победителей-гладиаторов. Заказчик отметил, что мероприятие превратилось в мощное приключе- ние, были очевидны вовлеченность людей в решение задач и «эмоции, эмоции, эмоции!». «БК открыл портал, он как машина времени: группа будто съездила куда-то отдохнуть», – делился с нами клиент. Такой эффект достигается благода- ря высокой плотности событий, поэтому время и бежит незаметно. Посмотреть видео про БК «Свои люди» Заказчик обратился к нам после того, как год назад было создано новое подразделение, сформированное из разных структур. Наша задача состояла в том, чтобы перезнакомить всех сотрудников нового отдела: узнав больше друг о друге, они бы завели неформальные связи, которые в будущем позволили бы решать рабочие задачи эффективнее. «Свои люди» решают эту задачу посредством постоянной ротации, заданий на знакомство, совместного решения задач. По итогам мероприятия клиент выразил нам искреннюю благодарность за потрясающее открытие: оказывается, у его сотрудников есть личная жизнь, а в ней нахо- дится место экстриму, риску или простой душевности и доброте. В особенности пользу мероприятия отметили новоприбывшие в компанию сотрудники: они были приятно удивлены, что компания с самого начала карьерного пути вовлекает их в деятельность и знакомит с «окружающей средой». Новички в легком и веселом формате узнали о правилах, корпоративных принципах работы, познакоми- лись с другими, себя показали и, проникнув- шись духом компании, завели полезные связи. 49 институт технологий обучения и развития Это все? Телефон для связи Почта для связи И это все решения, спросите вы? Мы ответим: отнюдь. В нашей коллекции еще 20 разных бизнес-квестов. А для тех, кто предпочитает более «лайтовое» времяпрепрово- ждение и не хочет сильно погружаться в серьез- ную тему, есть деловые игры, которые отлично подойдут для того, чтобы отметить праздник. Игра «Соратники», созданная по мотивам известных телевизионных игр, позволяет участникам весело и с пользой провести время и блеснуть кругозором и знаниями. Игры «Ёлки» и «Интеллектуальный драйв» – для тех, кто любит квизы и готов петь в прямом эфире, разгадывать головоломки и креативные задачи. Ну и новинка этого года – «Детектив». О чем он? Расскажут наши консультанты. Звоните/пишите, с нами интересно! 3. Наш выбор – БК «Авиатор», очно. Поощрить людей захватывающим мероприятием Посмотреть видео про БК «Авиатор» Ныне популярный запрос на захватывающие мероприятия впервые пришел к нам от одной известной бьюти-корпорации. На следующий квартал планировалась оптимизация структуры (внешняя агрессивная среда не оставила им выбора), и нужно было работать лучше, быстрее, энергичнее. Предстоящие большие свершения и амбициозные задачи побудили нас дать короткий алгоритм оптимизации бизнес-процессов в интерактивной форме, которую участники могли пощупать собствен- ными руками. БК «Авиатор» захватывает тем, что из раунда в раунд результат каждой коман- ды должен быть «быстрее, выше, сильнее». Иначе вы подвели игрового заказчика. Иначе вы проиграли. Команды в цифрах видят свой прогресс, соревнуются, конкурируют и объеди- няются для решения грандиозной мощной задачи. В конце мероприятия заказчик вместе с сотрудниками был готов порвать любого, кто усомнится в способности команды покорять самые снежные бизнес-вершины.

Будут люди — будет бизнес

Алексей Аболмасов, Алексей Новак

Что делать компаниям в условиях двойного дефицита кадров? Статья о стратегиях удержания и развития персонала.

56АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор БУДУТ ЛЮДИ – БУДЕТ БИЗНЕС ЧТО ДЕЛАТЬ, КОГДА ВОКРУГ ДВОЙНОЙ ДЕФИЦИТ КАДРОВ Для того чтобы проиллюстрировать проблему, три коротких истории последнего месяца. Алексей Аболмасов директор АНО ДПО «ИТОР Алексей Новак соучредитель АНО ДПО «ИТОР «У нас каждый день воруют работников», - пожаловался нам клиент, один из руководителей производственной компании. «Вербовщики от конкурентов подходят прямо на базе к сварщикам и говорят: «Ты зарабатываешь здесь 90 тысяч? Переходи к нам, будем платить 110». Мы выгоняем их с территории, но они встречают рабочих вечером у проходной. И некоторые увольняются. Что делать?!» «Сможете ли вы разработать для нас методику обучения? Мы строим новый учебный центр, куда будем привозить для первичного обуче- ния кандидатов, а также сотрудников для повышения квалификации. Только учить нужно быстро, потому что мы не можем ждать год, как в ПТУ или колледжах. Работать некому». Это письмо от руководителя департамента обучения и развития из компании, занимающейся добычей и переработкой нефти. А вот запрос от промышленного холдинга: «Помогите разработать концепцию привлечения потенциальных сотрудников. Наши HR-ы поедут по районам области, чтобы найти в городах и посёлках новых рабочих. Всего два условия для найма – желание работать и готов- ность к переезду. Привезём, поселим, научим. Возьмём всех, у кого есть руки и голова». 57 институт технологий обучения и развития Три «крика души» от разных компаний. Перефразируя бывшего премьера, людей нет, но вы держитесь. Если ваша компания столкнулась с чем-то подобным, то вы уже почувствовали на себе В чём причина двойного дефицита кадров, и почему тысячи российских компаний столкнулись с ним именно в последнее время? глобальный тренд – двойной дефицит кадров. Почему дефицит двойной? Во-первых, на рынке труда свободных кандидатов мало, а где-то их нет совсем. Во-вторых, те сотрудники, которых удаётся всеми правдами и неправдами привлечь в организацию, мягко говоря, не очень высокого качества. Источник: hh.ru Начнём издалека. Примерно с 2015 года Россия пожинает плоды «демографической ямы» 90-х. Время было бурное, детей рождалось мало, и через 25 – 30 лет немногочисленные миллениалы не смогли заполнить свободные вакансии российского бизнеса. Кроме того, многочисленные реформы и перестройки средней, профессиональной и высшей школы тоже не прошли даром. В «самой образованной и читающей стране мира» (и это не ирония, а чистая правда) растёт уже второе поколение не очень образованных и совсем не читающих граждан, да ещё и с существенными личностными дефицитами. Это мы ответственно заявляем как профессиональные психологи. А почему «полыхнуло» именно сейчас? Просто, по закону Мерфи, всё плохое происходит одно- временно. В феврале 2022 г. началась СВО. Сотни тысяч россиян были мобилизованы или добровольно ушли воевать. Другие сотни тысяч уехали «от войны» в страны ближнего или даль- него зарубежья. А тысячи российских компаний перешли на мобилизационный режим работы. И речь совсем не только об оборонке. В разы возросла нагрузка на IT-компании, логистику, машиностроение и т.д. В стране началась новая индустриализация и борьба за технологический суверенитет. (В этот раз импортозамещение идёт не только на бумаге, но уже и на самом деле). 58АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор К чему все это привело? В течение года, как минимум, в каждой второй российской компании стало гораздо больше работы, а значит, потребовалось значительно больше сотрудников. В общем, на рынке труда начался час пик, и все попали в пробку. За год-полтора с рынка вымели всех сначала более, а затем и менее пригодных специалистов во всех областях. Последний вопрос, чтобы от любимого в народе «кто виноват», перейти к гораздо менее популярному «что делать»: «Как долго продлится это безобразие?» Рискуем выступить гонцами, несущими дурные вести, двойной дефицит кадров в России – надолго. Мир вступил в цивилизационный кризис. То есть вразнос пошли не только экономика, налицо кризис и в геополитике, и в идеологии, и в экологии (жителям многих стран элементарно не хватает пресной воды). И это «смутное время» едва ли закончится в ближайшие 10 – 15 лет. В любой кризис количество и сложность задач растёт, а людей в России больше не становится. Для нормального воспроизводства населения требуется Проще говоря, россиян с каждым годом будет становиться всё меньше. Причём этот тренд глобаль- ный. Благодаря урбанизации семьи в большинстве стран мира переходят к модели 1 – 2 ребёнка. Бурными темпами сейчас растёт население лишь в Индии и африканских странах, да и их хватит всего на 2 – 3 поколения. К 2100 (а по некоторым прогнозам, уже в 2064 году) численность населения Земли достигнет пика, а затем начнёт неуклонно уменьшаться. Так что с людьми проще уже не будет. суммарный коэффициент рождаемости От геополитики и демографии перейдём к практике. Что же делать среднестатистической российской компании, испытывающей дефицит кадров? Любая сложная проблема имеет очевидные, стереотипные решения, которые редко бывают эффективными, и сильные решения, найти которые бывает весьма непросто. Начнём с первых. ЧТО ДЕЛАТЬ? и выше 2,1 =1,5 в нашей стране он в 2019 году 59 институт технологий обучения и развития Не будем рассуждать об этической стороне вопроса, останемся на рациональной позиции. Для «затыкания дыры», заполнения срочной и критически важной вакансии, вариант очень даже ничего. Как долговременная стратегия найма – бесперспективно и дорого. Во-первых, вам придётся платить кандидатам существенно выше рынка, иначе как вы сдвинете их с наси- женного места. Во-вторых, вы немало заплатите хедхантерам, которые тоже не работают даром. В-третьих, и это, пожалуй, главное. А что поме- шает «переманенным» сотрудникам через полго- да-год уйти в другую компанию, где им пообеща- ют больше? Ведь если отношения между компа- нией и сотрудником чисто материальные, то ничего личного, это только бизнес. Переманивание сотрудников у конкурентов Некоторым компаниям повезло, потому что рядом находится исправительно-трудовое учреждение ФСИН. И это не ирония. Это нередко действительно удачный симбиоз. Компания, поставив в колонии станки и обучив заключён- ных, получает стабильный персонал «на аутсор- се», а заключённые – возможность заработать и получить востребованную на воле специаль- ность. Так что тактически, для одной компании неплохой вариант, но на глобальную стратегию не тянет. Потребность в персонале в любой из отраслей промышленности сейчас измеряется в сотнях тысяч, а количество заключённых в РФ на 2023 год составляет 433 000 человек. Так что этих потенциальных сотрудников на всех желающих точно не хватит. Использование труда заключённых Вроде бы это тоже очевидное решение, но, как мы убедились, не для всех. Руководителю, кото- рый жаловался, что у него воруют сотрудников (см. историю в начале), мы посоветовали, чтобы его мастера, начальники цехов и отделов срочно поговорили с каждым сотрудником. А зачем? – удивился тот. Наш ответ, из серии, что если непо- средственный руководитель узнает про цели и мотивацию своих подчинённых, то он сможет повлиять на их планы, не очень убедил. Пришлось вспомнить аргументацию из тренинга продаж. Привлечение новых клиентов стоит примерно в 5 раз дороже, чем поддержание хороших отношений со старыми. Точно так же, удержание (стабилизация) нынешних сотрудни- ков в разы дешевле, чем поиск новых кандида- тов. А сам разговор руководителя с подчинён- ным – это известная всем технология «беседа один на один». Из всех очевидных решений лишь это является для нас наиболее полезным, при этом и наиме- нее затратным. Внимание и доброе слово сотруднику для руководителя бесплатно, а для подчинённого оно бесценно. Стабилизация персонала Зачем ездить по российской глубинке в поисках рабочих рук «в розницу» (см. историю в начале), если можно купить их оптом в ближнем зарубе- жье? И опять, если у вас «горящий» проект, в котором нужна не квалификация, а грубая физи- ческая сила, которую вы потом вернёте в родные края, то это рабочее решение. Как стра- тегия для российского бизнеса – не имеет перспективы, точнее, перспективы самые печальные. Вряд ли работодателю по окончании проекта сотрудники-мигранты нужны на постоянную работу. Обычно их просто увольняют. В резуль- тате миллионы активных (пассивные остались дома), малообразованных и едва говорящих по-русски молодых людей остаются в нашей стране. А дальше – криминал, национальные анклавы в российских городах, этнические конфликты. Не хочется лет через 10 повторить судьбу Швеции, в которой уже около 40% населе- ния – это бывшие мигранты. Завоз мигрантов 60АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор От простых решений перейдём к более сложным и менее очевидным. Подведём итоги. Пишите нам Многие знают, что производительность труда в Российских компаниях в 2-3 раза ниже, чем в зарубежных. Но это не означает, что наши соотечественники ленивые или не хотят рабо- тать. Очень часто причина низкой эффективно- сти заключается в организации труда. Так что дефицит кадров – это отличный повод навести порядок в своей организации, заменить устарев- шие технологии, оборудование и бизнес-процес- сы на новые, избавиться от бюрократии. Сделать так, чтобы ваши сотрудники побеждали не числом, а уменьем. И тогда вам не нужны будут сотни необученных мигрантов, достаточно будет нескольких толковых инженеров. Повышение эффективности По мере развития технологий, особенно инфор- мационных, размывается граница между рабо- той и личной жизнью, коллегами и «ближним кругом». Есть просто 24 часа в сутки, за которые нужно успеть всё, и несколько десятков людей рядом, от которых и зависит наше человеческое счастье. В этом смысле, выбирая компанию, многие фактически выбирают свою судьбу. И как здорово, если в вашей компании работают близкие вам по духу люди. Большая команда – это придуманный нами термин, который означает коллектив, включаю- щий всех сотрудников организации, с распреде- ленным лидерством, объединённый общими ценностями и в совместной деятельности созда- ющий новые ценности. То есть Большая коман- да – это такая компания, в которой сотрудникам комфортно и жить, и работать, и у каждого есть возможность проявить себя. Какое отношение это имеет к двойному дефици- ту кадров? Если вы смогли построить такую команду, в которой люди объединены общими целями, и которым хорошо вместе, то какая в ней будет текучесть кадров? Близкая к нулю. Больше того, к вам будет стоять очередь из людей, которые мечтают работать с вами. В ближайшие 10-15 лет весь мир и Россию ожидает «смутное время» глобального кризиса. Работать большинству компаний придётся в мобилизационном режиме. При этом сотрудников и кандидатов на рынке труда не хватает уже сейчас, а дальше их будет ещё меньше. Чтобы компании выжить в это турбулентное время, есть несколько стратегий, которые через несколько лет дадут ей заметные конкурент- ные преимущества: повышение эффективности труда, построение собственной учебной системы, развитие в компании Большой коман- ды. А наш институт технологий обучения и развития с удовольствием поможет вам реализовать эти стратегии – пишите нам напрямую! Развитие Большой команды Так как ситуация на рынке труда в ближайшие годы вряд ли улучшится, то сотрудников всегда будет меньше, чем нужно. Значит, их нужно научить работать в разы эффективнее, не только за себя, но и за 2-3 коллег, не принятых на работу. А это неявно предполагает непрерывное обучение. Взрослый человек не способен регулярно профессионально развиваться вне учебной системы. Поэтому во многих крупных компаниях уже сейчас появляются её элементы: - учебный центр, отвечающий за начальную профессиональную подготовку; - корпоративный университет, развивающий Непрерывное корпоративное обучение кадровый резерв и управленцев; - профессиональные сообщества, консолидиру- ющие «живое знание» профессионалов. Нам кажется, что через несколько лет такая учебная система должна появиться в каждой крупной и средней компании.

Неавторское право, или как защитить консалтинговые продукты

Наталья Рыбина, Анна Петрович

Как защитить интеллектуальную собственность в консалтинге и обучении? Практические рекомендации для экспертов и компаний.

Получите свое персональное новогоднее поздравление от нашей команды Что вам интереснее всего? Методология («Что делать?») Методики («Как делать?») Где вам больше всего нравилось быть в 2023-м? Как предпочитаете отдыхать в праздники? За пределами города проживания: желание «вырваться» ничем не перебить Спонтанно: могу зарыться под пледом или подорваться в Диснейленд Катаюсь с семьей на санках/лыжах/ сноуборде или просто гуляю по снежному лесу В любимом доме или на огороде: лучше «своего» ничего не найдешь ИТОРианский ТЕ СТ Вы думаете преимущественно холодной головой? Как много оливье планируете съесть в праздники? Лучший подарок - это: Скорее НЕТ Скорее ДА Мне хватит пару порций: быстро надоедает Вам ближе содержательная многословность или точная лаконичность? Важный вопрос: что будете пить в новогоднюю ночь? Какой тип мероприятия вы предпочитаете? В праздники я с наибольшим удобольствием: 31 декабря лучше быть: Проза или поэзия? Счет идет на тазы! Новая книга и бутылка дорого виски под нее Отпуск. Этим все сказано 123456789101112 123456789101112 Люблю говорить много и по делу Шампан- ское, да по- больше! Проза Во мне умер поэт! Весело с умом! Строго. Сурово. Педан- тично Посмотрю советские фильмы. Классика жанра! Выбегу из бани и сразу в купель! Там, где пальмы, песок, тепло Там, где елка, снег, зима Пару слов в предло- жении вполне достаточ- но Ромаш- ковый чай Друзья, коллеги, партнеры, соратники! Поздравляю вас с наступающим Новым годом и желаю в 2024 году найти: •Овнам – сочные луга •Тельцам – свое стадо •Близнецам – гармоничные отношения •Ракам – чистую воду •Львам – свой прайд •Девам – внутреннюю сущность •Весам – баланс жизни и работы •Скорпионам – мир и покой •Стрельцам – мишень •Козерогам – Альпийскую вершину •Водолеям – мельницу •Рыбам – место поглубже А для тех, кто готов к осознанной трансформации из черного водяного кролика 2023 года в зеленого деревянного дракона 2024 года, желаю правильного методологического подхода (знать, чего хочется) и надежных методик (знать, как добиться желаемого), то есть буквально русского счастья: когда «хочу», «могу» и «надо» совпадают! Дорогие друзья, с наступающим Новым годом! Желаю вам оптимизма и процветания, а T&D Technologies и ИТОР с радостью вам в этом помогут. С праздником! Для тех, кто любит зажигать, Желаю ярко проживать Свой каждый миг и каждый час, Работу — сделаем за вас! Пусть будет больше теплых дней, Удача входит в дом скорей, И в суете рабочих дней Найдите время для друзей! С Наступающим, друзья. И пусть ваши корпоративы всегда проходят под лозунгом «Весело с умом»! Уважаемые соратники, партнеры и коллеги по цеху! Поздравляю вас с наступающим 2024 годом Зеленого Дракона. Желаю повышенной деловой активности: вкладывайте в себя, в свой бизнес, в свою стратегию и инвестируйте в долгосрочные програм- мы развития. А мы всегда рядом, чтобы протянуть вам в этом руку помощи! Друзья, пусть 2024 год принесет массовое и непрерывное обучение, а мотивация и воля сотрудников к нему будут выше Джомолунгмы. Желаю уверенности в высокой компетенции ваших сотрудников, а наше комплексное обучение этому посодействует! Алексей Аболмасов Алексей Новак Наталья Рыбина Максим Лебедев Надежда Мельцова Директор АНО ДПО "ИТОР" Руководитель направ- ления "Развитие бизнеса и управленче- ских команд" Руководитель направле- ния "Комплексное развитие компетенций" Руководитель направ- ления «Edutainment» Соучредитель АНО ДПО "ИТОР" 77

Кадровый голод

Степан Смирнов

Почему рынок труда столкнулся с беспрецедентным дефицитом людей? Статья предлагает системный взгляд на работу бизнеса со школами, колледжами и вузами как стратегию «в длинную».

4АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор тема номера: КАДРОВЫЙ ГОЛОД Как бизнесу работать с садиками, школами, колледжами и вузами Читать все выпуски журнала «АУДИТОРИЯ» «На рынке труда нет людей! Где их искать?» — пожалуй, самый частый вопрос, которым задают- ся сегодня компании вне зависимости от региона, масштаба и отрасли. Уровень дефицита кадров по итогам 2023 года достиг максимальных значений за всю историю наблюдений. Таковы данные hh.ru. Тема «где взять людей» одна из самых горячих на любой HR-конференции. Свидетельствую лично: за последний год мне удалось побывать на самых разных форумах, посвященных управлению персоналом. Всякий раз рефреном звучит одно: «Работать некому – что делать?» И говорят об этом не только «кадро- вики», но и собственники, первые лица компаний. Сегодня про рынок труда важно понимать три вещи. Первая — ситуация, действительно, слож- ная, потому что в одно время сошлось сразу несколько неблагоприятных факторов. Вторая — демографическое состояние не сильно улучшится, как минимум, в ближайшие десять лет. Третья — дефицит кадров – это проблема не только HR. Она системная и затрагивает каждого. Во втором выпуске нашего журнала «АУДИТОРИЯ» мы подробно разбирали, в чём причина двойного дефицита кадров, и почему тысячи российских компаний столкнулись с ним именно в последнее время. Сегодня мы продолжаем этот разговор в аспекте ранней профориентации как способа решить кадровую проблему «в длинную». Этой темы коснулся в ходе послания Федераль- ному собранию 29 февраля и Президент России Владимир Путин. Он объявил о запуске нового нацпроекта «Кадры». «Много, безусловно, об этом говорим, но нужно на деле укрепить связку всех уровней образования от школы до вуза, они должны работать в единой логике, на общий результат и, конечно, здесь важно участие будущих работодателей», — подчер- кнул Путин. Он напомнил, что с текущего учебного года во всех школах страны развернута система профориента- ции. Ученики, начиная с шестого класса, могут познакомиться с разными специальностями. «Обращаюсь сейчас к руководителям предприя- тий, научных и медицинских центров: пожалуйста, приглашайте к себе школьников. Пусть ребята смотрят цеха, вот как мне предлагали в одной из моих поездок, заводские музеи, лаборатории. Обязательно включайтесь, прошу вас, в эту работу», — призвал глава государства. «До 2028 года предстоит подготовить порядка миллиона специалистов рабочих профессий. Такие подходы необходимо распространить на всю систему профобразования, в том числе на подготовку кадров для школ, больниц, поликли- ник, для сферы услуг, туризма, учреждений культу- ры, творческих индустрий», — добавил Владимир Путин. Часть первая: «Паяльник для карапуза» Степан Смирнов исполнительный директор АНО ДПО «ИТОР» 5 институт технологий обучения и развития В апреле 2023 года наш институт проводил иссле- дование о состоянии функции T&D на крупнейших предприятиях России. Все как один говорили о том, что их T&D-функция очень тесно интегрирована в ссузы и вузы. Однако не прошло и года, а все чаще можно услышать, что «в институты идти уже поздно – все студенты там давно «разобраны». Вот почему сегодня становятся все более актуальными коллаборации со школами и даже с детскими садами. Об этом и поговорим сегодня. Не первый год с детскими садиками работают Надежда Николаевна Рябова, начальник отдела оценки и развития комбината «Электрохимприбор» и Максим Владимирович Дергачев, руководитель отраслевого центра компетенции (ОЦК) «Изготов- ление прототипов и аддитивные технологии спосо- бами FDM, SLA, SLS» в г. Лесной. Центру четыре года. Он успешно совмещает обуче- ние, подготовку кадров, а также профориентацион- ные мероприятия в направлении аддитивного производства и аддитивных технологий. С 2019 года комбинат совместно с ОЦК запустил проект «Энергия будущего», в рамках которого Максим Владимирович, Надежда Николаевна и их коллеги реализовали отличные инициативы с воспитанниками детских садов. Мы поговорили о сути этих проектов. - Первое, что мы сделали – сами произвели и пере- дали 3D-принтеры в детские сады города Лесной Свердловской области. Дети даже самых младших групп смогли печатать любые 3D-модели. Мы дали и необходимое программное обеспечение, которое позволяет рисовать 3D-модели не в CAD-програм- мах (с ними все же работают взрослые), а пальца- ми на планшете. Детишки 5-6 лет могут нарисовать любую объемную фигуру, деталь – все, на что способна их творческая мысль, фантазия. И тут же есть возможность материализовать свой рисунок, буквально распечатав его на 3D-принтере. В жизни, когда нам чего-то не хватает, мы начина- ем смотреть по сторонам в надежде компенсиро- вать необходимое. Например, если зимой нам не хватает тепла и солнца, мы можем купить билет в теплые края. Для бизнеса, испытывающего дефи- цит кадров, таким «билетом» сегодня являются детские сады, школы, техникумы и вузы. И я вряд ли преувеличу, если предположу, что не за горами и походы работодателей в родильные дома. - Еще пять-шесть лет назад в продвижении аддитивных технологий мы делали ставку на старшеклассников, начиная с восьмого класса. Участвовали с ними во всероссийских чемпиона- тах по 3D образованию. Но позже я заметил, и это меня сильно обрадовало, что дети уже с четверто- го класса начинают крайне быстро осваивать 3D оборудование, выполнять различные задания и кейсы. Это значит, что пришло время снижать возрастной ценз. Что мы и сделали. Но пошли дальше – в детские сады. Мы осознали, что Итак, мы открываем цикл статей, рассказывающих о реальных кейсах и практиках взаимодействия образовательных учреждений и бизнеса. Начинаем с госкорпора- ции Росатом. Нам хочется показать, что конкретно можно и нужно реализовывать в садиках, школах, техникумах и вузах, чтобы подрастающее поколение пришло завтра работать именно к вам. Максим Владимирович Дергачев - Максим Владимирович, как и где вы начали работать с детскими садами? - Как вы поняли, что детсадовцы «созрели» для 3D-принтеров? 6АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор если хотим иметь на выходе из школы готовых специалистов по аддитивным технологиям, то начинать нужно именно с детских садов, а не с восьмого класса. Да, начинает малышня с самых элементарных, незамысловатых предметов, но потом решает задачи все сложнее и интереснее. Хорошо помню, как пятилетки буквально при нас при первом же знакомстве с техникой нарисовали простого человечка-печеньку и бегом помчались его печатать – с восторгом и азартом в глазах! Буквально за 25 минут у них все было готово. В жизни после детского сада нас непре- менно ждет школа, куда мы и переме- стимся вместе с очередными героями нашей публикации. Про проект летнего инженерного лагеря мне рассказал Вадим Борисович Тукма- чев, который живет в городе Заречный Свердловской области. В Росатом Вадим Борисович пришёл в 2011 году в качестве инженера автоматизированных систем управления технологическим процессом (АСУ ТП). Тогда в Заречном началась интенсивная стройка четвёртого энер- гоблока Белоярской атомной станции. В 2015 году стал начальником участка АСУ ТП, а чуть позже - руководителем ОЦК «Электроника», который возглавлял до 2024 года. Вся профессиональная биогра- фия Вадима Борисовича связана с двумя компетенциями: сетевым системным администрированием и электроникой. Они и стали основой при реализации им идеи летней инженерной смены для школьников. - Что чаще всего они печатают? - То есть, по сути, вы соединяете их умение творчески мыслить с физиче- ской реализацией этой мысли? - Дети есть дети. Конечно, они очень любят печатать различные игрушки: машинки, роботов, кукол… Главные герои мультиков также им безум- но интересны. Шутка ли – вчерашний кумир из те- левизора сегодня рядом с тобой, да еще и сделан собственными руками. - Да, мы дали детям возможность материализо- вать идеи. Сначала они рисуют на планшетах то, что в итоге хотят получить. Затем ребенок видит, как его выдуманный образ реализуется физически, в виде конкретного объекта. Если что-то не нравит- ся, можно перерисовать и распечатать заново. То есть видно, как бьется инженерная мысль в самом начальном ее проявлении. Это очень интересно наблюдать. - Какими результатами в рамках данного проекта вы гордитесь? - Вы знаете, я спрашиваю у детей: «Что вы будете просить у родителей на день рождения?» Ответ: «3D-принтер». Это значит, что все «зашло», что мы все сделали правильно. Мы пробудили у детей самого младшего возраста интерес, который обязательно нужно подпитывать и дальше – в школах, техникумах и вузах. ШКОЛА Вадим Борисович Тукмачев 7 институт технологий обучения и развития - Вадим Борисович, расскажите о сути вашего проекта, его замысле. - А сколько длилась смена и как она была устроена? - Дети какого возраста у вас занимались? - От 10 до 12 лет. А бывали и еще младше – 8-9 лет. Получается, это 2-5 классы общеобразовательной школы. - Вы знаете, я очень хорошо помню советское детство и, в частности, кружки в Домах пионеров, станции юных техников – там была возможность бесплатно заниматься техническим творчеством. Кто-то увлекался электроникой, кто-то авиамоде- лированием, а кто-то и суда строил. Причем в магазинах в то время никаких радиодеталей не было, а там мне, простому советскому ребенку, все было доступно. В современных городах, особенно малых, об этом можно только мечтать. Есть, конечно, платные кружки по робототехнике, но там в основном учат только программированию. Хорошо тем, у кого есть обеспеченные родители. А если денег нет? Поэтому и захотелось создать при- влекательное место для любого ребенка, которому интересно «поковыряться в микросхемах», что-то помастерить. Хотелось увлечь детей, чтобы они не валяли дурака, не бегали просто так на улице или, что особо актуально сегодня, на залипали сутками напролет в гаджетах. Так и родилась идея инженерной смены для школьников города Заречный по электронике и электротехнике. Это был летний лагерь, и органи- зовывали мы его при поддержке сотрудников городского отдела образования. Они и отвечали за набор групп. Дети жили в лагере, а мы по графику привозили их на занятия на площадку Уральского технологического колледжа в Зареч- ном. Мы полностью подготовили задания для школьников, закупили все расходные материалы по электронике, сами разработали методические материалы и сами же проводили все активности. - Смена длилась 21 день, и все они были расписа- ны. Два дня в неделю по четыре часа мы с детьми занимались электроникой и электромонтажом. Воспитанников, а это порядка 25-27 детей, поделили на два потока: одна половина занима- ется электроникой, вторая в это время идет на электромонтаж. Очень хорошо, что мы использо- вали площадку колледжа, так как это дало нам возможность привлекать его преподавателей, волонтёров-студентов и старшекурсников. Они нам помогали, а заодно и сами развивали свои педагогические компетенции. Чем же мы там занимались? Решали различные прикладные кейсы и задачи из электроники. На- пример, собирали реальный светофор из отдель- ных резисторов, диодов, универсальных плат. Дети, выполняя это задание, начинали понимать, как хотя бы на примитивном уровне работает то, что их окружает каждый день – обыкновенный дорожный светофор. Мы учили детей думать, а не брать готовые решения, поэтому давали им для спайки не готовую печатную плату, а универсаль- ную, которая представляет собой кусок пластика с металлическими контактными отверстиями. Ребятам нужно было разобраться, какие резисто- ры, светодиоды куда установить, куда загнуть, как припаять. Серьёзная работа для таких юных «инженеров». Видели бы вы, как у них горели глаза! Параллельно я рассказывал им теорию: объяснял, показывал на примерах, что и как устроено. Теории было немного – только самое главное. Детям теория совершенно не интересна, поэтому тут два секрета: коротко и с юмором. Также обязательный момент: дети всегда работа- ют в группах – это гораздо эффективнее и полез- нее, на мой взгляд. В итоге каждая группа ребят собирает свой эталонный светофорчик, который они потом с огромной гордостью показывают родителям. Но и это еще не все. Как только ребята сделали светофор, начинаем его подключать к программи- рованным микроконтроллерам, чтобы получилось готовое устройство. Я давал им задание – сходить на улицу и посмотреть, как работает светофор. Дети не поняли поначалу: «Зачем? Мы знаем – красный, желтый, зеленый!» Я отвечаю: «Нет, там всё сложнее». Приходят уже с удивлением: АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор 8 - Вадим Борисович, ребенку десять лет – не рановато для программиро- вания и пайки? Сомнения были? - А что делали, кроме светофоров? - Вам пришлось согласовывать учеб- ную программу с городским отделом образования? - А финансирование было полностью из Росатома? «Ого, он же ещё и моргает! Что-то обратно отсчи- тывает!» Собственно, вторую часть этих занятий мы занимаемся программированием. То есть вот в эти собранные, вставленные в корпуса светофоры, дети дописывают программный код, чтобы индикаторы горели, мигали, правильно и вовремя переключались. В итоге мы еще усложняем задание и делаем перекрёсток, когда нужно учитывать уже и пересечение улиц. Кстати, дети еще приносили свои любимые игрушки – они тоже хорошо вписались в условно игровой проект. - Если говорить про пайку, то, конечно, у меня имелись заготовки на презентации, наглядные пояснения, как и что делать. Кроме того, мы ходим, проверяем, в какое отверстие что поставили, куда загнули, как припаяли. А вот что касается програм- мирования – я был в шоке! Думал, придется долго им рассказывать, показывать. Но для них сразу оказалось все очень просто и понятно. Что ещё отмечу. В конце смены мы проверяли, что они за- помнили. Меня порадовало, что они по памяти, не напрягаясь, многое смогли воспроизвести, притом довольно быстро. И это не заучивание, а именно осмысленность, которая осталась в голове. - Из интересного – «бомбу» обезвреживали. Резали проводки, как обычно это делают в боевиках. Честно говоря, даже я больше детей боялся, когда они выполняли это задание – все настолько было реалистично! В программе лагеря было и создание электронного кубика, который выдает - Нет. Тут, знаете, было полное доверие. То есть, раз вы приходите со своими идеями, со своими программами, да ещё и сами ведете занятия, то ради Бога – реализовывайте, как хотите. - Да, полностью наше было. от 1 до 6 случайных чисел при встряхивании. Дети это быстро сделали, буквально в три строки кода. А потом я говорю: «Давайте, ребята, подумаем, что еще можно сделать?» И два хлопца предложили такую игру: угадай число, которое получится. В результате, я вызываю их к доске, на проекторе с моего учительского места идет большая картинка окна программирования этой задачи, которую мы тут же с ними доводим до логического конца. То есть, многие идеи предлагают сами дети прямо в процессе занятий. В итоге получается, с одной стороны, интеллектуальная работа: программиро- вание различных простейших схем, с другой стороны, ручной труд: тот же электромонтаж. Идеальный альянс. Мне кажется, самое ценное с детской точки зрения то, что они из каких-то там заготовок и отдельных деталей сами своими руками и головой делают работающие устройства. И, конечно, уверен, что как только они начнут учить физику, им будет гораздо интереснее на уроках. Они понимают, что все эти теоретические знания находят реальное практическое применение. И у них формируется инженерный подход. 9 институт технологий обучения и развития Поблагодарим Вадима Борисовича и переместим- ся из маленького Заречного в небольшой подмосковный город Электросталь. Кейсами, которые реализуются для школьников, поделится Александра Анатольевна Морозова, руководитель отраслевого центра компетенции «Аналитический контроль» и «Инженер-конструктор», работающего на базе АО «Машиностроительный завод». - Если не коммерческая тайна, сколько в среднем составляют затраты на одного ребенка? - Первый год в районе, по-моему, трёхсот с чем-то тысяч было на 25 человек. За три недели смены. Сюда входят расходные материалы, зарплаты преподавателям колледжа, потому что это для них не основная работа. - Что бы вы посоветовали тем, кто хочет повторить что-то подобное? - Александра Анатольевна, один из ваших проектов был реализован по запросу правительства Ленинградской области с целью профориентации школьников. Как вы сформулировали цель и с чего начали? - Я бы начинал с городского отдела образования. Потому что сама по себе бизнес-организация не направлена на работу с детьми. Надо сначала об- ратиться туда, узнать, какие программы уже есть, может быть, уже что-то реализовано. И рассказать про свои идеи, предложения, как это сделали мы. Те же лагеря – наверняка в ваших регионах уже есть. Органы образования сегодня охотно идут навстречу инициативам бизнеса – будьте смелее! Также не нужно никаких скучных лекций – придумывайте игры, квесты. Обыгрывайте те или иные профессии, чтобы у детей остались, в первую очередь, эмоции и впечатления. - А сами дети что говорили про лагерь, насколько им все понравилось? - Они, конечно, все безумно довольны. Особенно приятно, когда какие-нибудь шалопаи пришли, два часа их собрать не могли, они ерундой привыкли заниматься, а потом смотришь – они в конце тебе какую-то идею интересную выдают. И ты думаешь: да, не зря всё. Чем-то зацепили. У меня очень теплые воспоминания о ребятах. Я считаю, что таким образом надо компенсировать сегодняшнее отсутствие тех бесплатных кружков, какие были в СССР. И желательно без больших финансовых затрат со стороны родителей. А еще я очень рад за колледж. Мы помогли им с задачей, чтобы школьники впоследствии захотели к ним прийти учиться. Это и есть прямая профориентация – то, что даст Росатому необходимые кадры в обозримом будущем. И не могу не отметить очень хороший эффект лагеря в том, что очень четко выявляются профессиональные интересы детей – наших будущих работников. - Этот проект мы назвали «Марафон профессий Росатома» и в его рамках представляли компетен- цию «лабораторно-химический анализ» или «аналитический контроль». Основной целью было знакомство школьников Ленинградской области с профессиями Росатома. Мы выбрали одну из таких показательных и важных профессий, как химик, и постарались через практику, через прикосновение подростков к этой профессии по- знакомить со спецификой нашей работы. Конечно, многие ребята ничего не слышали про отрасль, в том числе и про про рабочие профессии Росатома. Сейчас современная молодежь ведь понятно какая, большинство хотят быстрых и легких денег. Рабочие профессии стали дико непопулярны, а ведь на них держится вся отрасль. 10АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор - Где был реализован проект? - На территории Экспоцентра в Санкт-Петербурге в рамках финала чемпионата профессионального мастерства «Профессионалы-2023». В огромном холле были оборудованы небольшие зоны под каждую профессию, которые мы представляли совместно с другими экспертами-школьниками. - Каких классов? - В этом была главная сложность, потому что возраст школьников был разный: с пятого по одиннадцатый классы. Значит, требовалось про- думать и реализовать мастер-классы под разное восприятие, чтобы это было интересно и тем, кто еще совсем не знаком с химией как с наукой, кто даже не представляет каких-то элементарных вещей, и тем, кто ее изучает не первый год. Также наши мастер-классы, можно сказать, проходили в экстремальных условиях: работали в потоковом режиме, когда одна группа сменяла другую. При этом нужно было успеть подготовить оборудова- ние для очередных мастер-классов. И тут как раз вот эта разница, когда сначала у тебя пятиклашки, а уже на подходе завтрашние абитуриенты, почти взрослые люди. Для всех участников наших мастер-классов мы подготовили средства индивидуальной защиты, которые применяются и на предприятиях отрасли: халат, перчатки, очки защитные, чепчик, чтобы они прониклись роман- тикой профессии. Это в дополнение к вопросам безопасности, потому что работа с реактивами, с химическими веществами, конечно, подразумева- ет наличие средств индивидуальной защиты. И уже на этом этапе дети 5-6 классов испытывали подлинный восторг: «Вот это да, белый халат химика – мне!» - Приятные эмоции для вас… - Не скрою. Мы собирали обратную связь, и многие писали вроде того, что «сегодня я стал счастливым». Или вот такие слова были: «Я своими руками проводил химические опыты». Было понятно, что дети пишут искренне, что это действительно привлекло их внимание. Мы старались подбирать опыты, чтобы они были визуально интересны. Изменение цвета, выпаде- ние различных осадков, смешивание каких-то растворов. Чтобы усилить этот эмоциональный визуальный эффект, мы даже заказывали сухой лёд, который как бы добавляет экспрессии. Опыты были очень увлекательными, о чем говорили не только дети, но и родители, и преподаватели школ Санкт-Петербурга. В конце, когда у нас оставалось немного времени, наш главный эксперт ОЦК Максим Юрьевич Войтенко рассказывал детям про химию урана. Через шутки, через простые какие-то аналогии мы погружали ребят в серьёзное дело. Они еще не знают, что такое ядерные вещества, но сидят и слушают с открытыми ртами. Это здорово. - Вы сказали, что порой было напря- женно, большой поток школьников. Кто-то оказал вам поддержку? - Мы привлекали юниоров Росатома с разных городов нашей страны, это и Москва, и Чита, и Екатеринбург, и Усолье-Сибирское и другие уголки нашей необъятной страны. Было очень приятно наблюдать, как юниоры моментально включались и сами начинали проводить мастер-классы для школьников. Понимаете, одно дело, когда старший, учитель школьнику что-то рассказывает, и совер- шенно по-другому усваивается материал, когда его излагает почти что сверстник. Они отлично находят общий язык. Поэтому в первый день мы сами показывали и проводили мастер-классы, а дальше, в основном, этим занимались юниоры. То есть, по факту они стали в рамках этого марафона юными экспертами. Замечу, что мы не ставили себе такой цели и даже не полагались на такую помощь юниоров, но так сложилось, и это просто отлично. 11 институт технологий обучения и развития - В вашем проекте сильная коллабора- ция Росатома и Минобразования. Кто первый пошел навстречу? - От Минобразования поступил запрос на помощь в профориентации детей. На самом деле, чтобы провести все эти мастер-классы, требуется огром- ное ресурсное обеспечение, поэтому партнерство в виде госкорпораций или любых других предпри- ятий среднего и крупного бизнеса сегодня очень нужно образовательным структурам. Сегодня есть все возможности, и самое время объединяться. По-отдельности вряд ли что получится. - Давайте подытожим: как сформиро- вать у детей желание «пойти в химию» и найти там свою будущую профес- сию? - Здесь, наверное, в большей степени поделюсь своими мыслями. Помимо того, что эту историю нужно тиражировать и все больше проводить мероприятий, аналогичных «Марафону профессий Росатома», думаю, что нужно менять саму систему преподавания для детей. Важно давать больше визуально интересного контента, больше рассказывать, где те или иные знания пригодятся в обычной жизни. Не просто учить формулы, беско- нечно решать в тетради задачи. Безусловно, на уровне школы это нужно, но интерес к профессии и вообще интерес к специальностям строится на эмоциях, на визуальном восприятии. - Какие рекомендации дадите тем, кто проникся вашим кейсом и готов последовать за вами? - Сложно давать общие рекомендации, когда много индивидуальной специфики. Наверное, надо просто начать делать такие мероприятия локально, а потом уже выходить на какой-то иной уровень. Опять-таки, выбирая мастер-классы, опыты, эксперименты, важно сориентироваться на отраслевом компоненте. Ведь лаборант химического анализа есть не только в Росатоме, он есть в нефтедобывающей, горнодобывающей промышленности, в металлургии, в пищевой пе- реработке. Важно найти хороший, визуально при- влекательный формат и отработать технологию тиражирования образовательного и профориен- тационного продукта. 12 АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор 1) Управления (комитеты, департаменты) образования – естественные союз- ники бизнеса в этом вопросе, они открывают дорогу в школы и детские лагеря и берут на себя часть организационной и крайне специфичной работы (санитарные нормы, режим дня и прочее). 2) Образовательные программы должны учитывать особенности управления вниманием современных детей, а именно: первое – «визуал» рулит; второе – идеально запоминается и вызывает максимум радости то, что сделал сам (трогал своими руками). 3) Технические задачи лучше брать из реальной жизни. Дети с радостью захотят усовершенствовать то, о чем уже имеют представление как потреби- тели, наблюдатели. Лучше двигаться от светофоров к марсоходам, а не нао- борот. И еще: паяльник и простая микросхема не хуже, чем конструктор Lego. А даже лучше. 4) Любые дети хороши. Правильно организованная групповая работа позво- ляет проявиться каждому. В любом шалопае может проснуться «ген инжене- ра», и тогда вашему восторгу не будет предела. 5) В работе с детьми, подростками и юношеством разного возраста лучше использовать каскадный принцип вовлечения и участия. Материал усваива- ется ребенком лучше, если ему помогает в нем разобраться тот же школьник, пусть и более старших классов. Идеальные наставники – умело вовлеченные студенты колледжей. Поделитесь вашим опытом работы с детьми – пишите нам в редакцию! Лайфхаки по организации профориентационной работы с детьми (концентрированный опыт Росатома): Дорогой читатель, в следующем номере нашего журнала мы продолжим рассказывать о профори- ентационной работе со школьниками – заглянем теперь в старшие классы, а также поделимся ценным опытом Росатома по реализации инженер- ных проектов в колледжах и ссузах.

Методические коробки

Наталья Рыбина, Анна Петрович

Почему методические коробки стали «палочкой-выручалочкой» для тренеров и T&D? Практический обзор инструмента эффективного обучения.

41 институт технологий обучения и развития Страшный сон любого тренера: сегодня вам поставили задачу провести обучение, а послезавтра его уже нужно проводить. Что в таких случаях обычно делают – начинают искать по знакомым и коллегам любые готовые материалы, а некоторые обращаются в профессиональные сообщества. Понимая такую потребность рынка, несколько лет назад у нас возникла идея упаковывать наши проверенные временем продукты в готовые коробочные решения. В этом номере журнала мы запускаем серию статей, в которых будем знакомить вас с нашими коробоч- ными решениями, а наши партнеры будут делиться своим опытом использования наших коробок. Многие знают родственную «ИТОРу» компанию «T&D Technologies» как компанию, которая проводит обучение, реализует консалтинговые проекты, разрабатывает и проводит бизнес-квесты. И лишь небольшое число компаний и корпоративных университетов знают о наших готовых коробочных решениях. Первый бизнес-квест «Авиатор» мы передали на рынок в 2018 году, следующими были такие хиты, как БК «Олимпик», «Дела семейные», «Олимп», «Co-creation», «Связи». Методика бизнес-квеста заняла прочные позиции на рынке образовательных услуг, и наши бизнес-квесты сегодня знают и проводят во многих компаниях. Коробка — это своеобразная «скорая помощь» для опытного тренера, которому нужно вести большое количество программ для разной аудитории. А также это хорошее подспорье для тренера-новичка, которое поможет компенсировать недостаток опыта тщательной проработкой методических материа- лов. МЕТОДИЧЕСКИЕ КОРОБКИ «ПАЛОЧКА-ВЫРУЧАЛОЧКА» ТРЕНЕРА методист АНО ДПО «ИТОР» Анна ПетровичНаталья Рыбина руководитель направления «Edutainment» 42АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор Методическая коробка — это полный комплект мате- риалов, необходимый для проведения обучающей, развивающей, развлекающей или оценивающей активности. Это своеобразная оцифрованная эссенция тренерского опыта и проверенных технологий, лако- нично упакованная в комплект материалов. Что такое коробка, какие задачи помогает решать и из чего состоит? Методическая коробка помогает ведущим, тренерам с разным уровнем подготовки быстро и глубоко погрузиться в тему и провести мероприятие на высоком уровне. А еще методическая коробка экономит тренеру-ведущему как минимум 6 месяцев работы по разработке и «обкатке» материала. СЕГОДНЯ КАЖДОЕ НАПРАВЛЕНИЕ T&D TECHNOLOGIES МОЖЕТ ПРЕДЛОЖИТЬ ВАМ КОРОБКУ «ПОД КЛЮЧ»: Стратегическое направление – фасилитационные коробки; Направление «Развитие компетенций» – упакованные очные, мобильные и веб-тренинги; Направление «Обучение и оценка в игровом формате» – бизнес-квесты. 43 институт технологий обучения и развития В МЕТОДИЧЕСКУЮ КОРОБКУ ВХОДИТ: 1. Рабочая тетрадь ведущего в форматах Word и PDF с блок-схемой мероприятия, подроб- ным сценарием, таймингами, информацией по модерации и даже прописанными фразами для тренера. 2. Презентация в формате Рower Рoint, которая используется на протяжении всего меро- приятия ведущим. Презентация оформлена в стилистике данной коробки и содержит опорные элементы, такие как определения, тезисы, инструкции к заданиям и кейсы, а также анимиро- ванные тайминги. БК «Олимпик» БК «Олимп» БК «Co-creation» БК «Олимпик» БК «Авиатор» БК «Будни Героев» 3. Папка с печатными материалами, кото- рая содержит все печатные и раздаточные мате- риалы для проведения мероприятия, бейджи, файлы для музыкального сопровождения, а также рекомендации по печати материалов с данными для типографии. 4. Рабочая тетрадь участника, содержащая все опорные моменты и определения, инструкции. Тетрадь легко можно перевести в формат рисун- ков .jpеg или .png и отправить участникам в каче- стве конспекта. БК «Авиатор» БК «Дела Семейные» 44АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор 5. Инструкция по организации активности – подробная инструкция по организационной подго- товке к проведению: какой необходим метраж помещения, какие нужны аппаратура и материаль- но-технические материалы, а также дополнитель- ные рекомендации, чтобы ничего не забыть при подготовке. 6. Флаер для участников — мы позаботились даже об этом и положили в коробку красочный пригласи- тельный флаер в редактируемом формате, который вы можете отправить участникам накануне мероприя- тия. Вы можете вставить в него фотографию и имя тренера, адрес или название онлайн-платформы, где пройдет мероприятие, а затем перевести его в формат PDF, .jpеg или .png для отправки. 7. Видеоинструкция, которая содержит пошаговые инструкции, как проводить активность и как каче- ственно подготовиться к проведению. 8. Другие дополнительные материалы для подготовки: эссе, методические пособия, плакаты. БК «Олимпик» 45 институт технологий обучения и развития Среди наших клиентов есть тренеры, которые уже более пяти лет используют наши коробки в своей работе. Мы провели серию встреч и взяли интервью, которые будем публиковать в ближайших трёх номерах. Юлия: Я старший менеджер подразделения Газпромбанка. Отвечаю за функции обучения, оценку и развитие. Наталья: Юлия, привет, рада тебя видеть! Сегодня мы готовим материал для читателей нашего журнала о наших коробочных решениях. Мы пригласили тебя, как опытного пользователя наших коробок, поделиться своим опытом и мнением. Сначала расскажи немного о себе, на какой должности ты работаешь и какие задачи решаешь? Юлия: Познакомилась я с коробками в 2018 году. А в арсенале на сегодняшний день около 20 методиче- ских коробок. Это бизнес-квесты, тренинги и мобильный тренинг. Наталья: Сколько коробок наших продуктов у тебя в арсенале, и как ты с ними познакомилась? Юлия: Универсальность и готовность. Когда внутренний заказчик говорит, что ему нужно провести мероприятие, то у него уже созрела потребность, а времени на разработку и подготовку уже нет. Для того чтобы разработать хороший, качественный продукт, требуется много времени, и это не неделя и даже не месяц. Иначе все приходится делать «на коленке» и получать соответствующее качество. Чтобы так не делать, здорово, когда у тебя есть коробка, и 2-3 дня уходит на то, чтобы адаптировать готовое решение к задачам подразделения, которые необходимо решить. Плюс к этому, если говорить про ваши коробки, то это нестандартность, красивое, красочное оформле- ние (презентация, раздаточные материалы) и что мне особенно нравится – это полнота материала, необ- ходимого для проведения. Даже если ты проводил коробку некоторое время назад, и часть информации уже забылась, материалы позволяют быстро вспомнить нужные моменты и быстро подготовиться. Наталья: Что ты ценишь в коробочных решениях? Что они тебе дают? Юлия: Когда ты выходишь с этими коробками к людям, это всегда wow-эффект. Это не столько про поведение тренера, это про логичность, продуманность материала. Ваши материалы всегда заходят на ура! Наталья: Когда ты говоришь о нестандартности, что ты имеешь в виду? Юлия: Бывает по-разному. Если я была на очной или онлайн-передаче коробки как участник, мне хватает одного дня, чтобы вспомнить материалы. Если я погружаюсь в изучение коробки бизнес-квеста, участни- ком которого я не была, то это происходит в несколько итераций. Сначала я с ней разбираюсь 1-2 дня, после этого нужно некоторое время, чтобы переварить, переосмыслить информацию, затем несколько дней, чтобы выучить текст. Наталья: Сколько времени ты тратишь на подготовку? Юлия Штабель старший менеджер по обучению, оценке и развитию подразделения Газпромбанка 46АУДИТОРИЯ корпоративный журнал института технологий обучения и развития итор Наталья: Правильно ли я понимаю, что если ты была на биз- нес-квесте в качестве участника, то готовиться в разы быстрее? Юлия: По бизнес-квестам, участником которых я была и потом проводила, сложностей почти не возни- кало. Наверное, можно отметить такие моменты, когда участники пытаются возражать, они могут не принимать рассматриваемый концепт, но эти вопросы решаются тренерским поведением, это не вопрос коробки. С бизнес-квестами, которыми я не сталкивалась, сложнее, если ты не прощупал, не прожил на собственном опыте задания, некоторые выводы кажутся неочевидными на первый взгляд. В этом случае я всегда пишу тебе или Алексею Аболмасову и проверяю, к правильным ли выводам я пришла. Наталья: С какими сложностями ты сталкивалась при работе с коробками? Понимаем, что есть какие-то подводные камни, о которых надо сказать. Юля: Этот бизнес-квест не только про наставника, он еще и про наставничество в команде, поэтому он подходит разным целевым группам: для студентов, для обычных специалистов, сотрудников, для руководителей. Почему? В нем описан концепт 4 ролей Наставничества (Новатор, Технолог, Внедренец, Тренер – прим. ред.), которые помогают правильно распределить роли в команде и подобрать нужных людей, чтобы сделать обучение и развитие непрерывным. Более того, он очень легкий, там нет привязки к деятельности, к работе. Поэтому его можно переложить на работу любого подразделения. Наталья: Давай проясним, это бизнес-квест про наставничество, про работу наставника. Юлия: Умение работать в режиме многозадачности и не выгорать. А еще – как взаимодействовать с разными поколениями. Мы все знаем теорию поколений, трудно наладить взаимодействие между поколениями, когда они столкнулись в одном подразделении. Наталья: Какой новый бизнес-квест ты ждешь от нас? Пишите нам, и мы обязательно вам поможем Будьте в курсе всех новинок бизнес-квестов и методических коробок Хотите стать счастливым обладателем методических коробок? Есть вопросы и нужна консультация? Нужно разработать методические коробки под ваш запрос? Юлия: Однозначно, Мастер. Наталья: Твой любимый бизнес-квест? Юлия: Да, это в несколько раз легче. Ты помнишь логику событий, прожил эффекты, знаешь, какие выводы делал, структура легче запоминается и всё встает на свои места.

Статьи журнала "Аудитория"

АДРЕС

Юридическая информация

Лицензия

КОНТАКТЫ

CЛЕДИТЕ ЗА НОВОСТЯМИ

Войти